Интервью с директором дирекции информационных технологий ОТП Банка.
Вадим, хотелось бы поговорить о стратегии и критериях банка при выборе поставщика решений для автоматизации. В вашем банке недавно были реализованы несколько крупных проектов по внедрению информационных систем, в частности, в начале текущего года в банке произошла смена АБС. Каковы были причины реализации этих проектов?
Вадим Мамаев: Причины, разумеется, в потребностях бизнеса. /banks/1665/ занимает серьезные позиции на рынке розничного кредитования. Это миллионы клиентов, огромный объем кредитных историй, учитывая то, что многие наши клиенты имели по несколько счетов и пользовались несколькими банковскими продуктами. Для такого бизнеса необходима высокопроизводительная АБС для поддержки розничных операций. Наша прежняя АБС приближалась к пределу своих возможностей. Архитектурные ограничения системы таковы, что масштабировать ее дальше было крайне сложно, для выхода на более высокую производительность требовалось, по сути, переписать систему с нуля. Поэтому мы решили обратиться к новому решению.
Чем вы руководствовались при выборе новой АБС?
В. М.: Мы проделали большую работу по оценке существующих на рынке решений.Зарубежные системы не подошли, поскольку ни у одного из разработчиков нет решения, которое бы полностью подходило под российские условия. Во всяком случае, я не знаю ни одного успешно завершенного крупного проекта в российском банке, построенного на АБС западного поставщика без серьезной локализации, которая фактически ведет к созданию новой АБС. Мы оценили решения, которые стоят в банках, сходных с нашим по модели бизнеса. В результате выбор свелся к двум системам, отвечающим нашим требованиям по производительности и функциональности, – это продукты компаний «Кворум» и /company-supplier/fors_bs/ . Остановились на системе «Ва-Банк XL» компании /company-supplier/fors_bs/ . У нас уже стояла система «Ва-Банк+» для корпоративного бэк-офиса, был опыт работы с решением /company-supplier/fors_bs/ , поэтому мы сделали такой выбор.
Решающими критериями были производительность системы и опыт работы с поставщиком?
В. М.: В данном проектеосновное значение имела именно производительность. Из-за нехватки производительности, собственно, мы приняли решение о замене существующей системы. Большое внимание уделялось срокам реализации проекта. Действующая система вырабатывала свой ресурс, мы понимали, что через определенное время нам придется остановить операции, поэтому необходимо было жестко выдержать поставленные сроки перехода на новую систему. В период новогодних праздников работа велась практически в круглосуточном режиме, необходимо было провести миграцию более 6 млн досье розничных клиентов, перевести в новую систему базу данных объемом около 6 Тб. В таких условиях большую роль играют налаженность взаимодействия с поставщиком. Я имею в виду, когда поставщик и банк работают как единая команда.
Цена решения имеет большое значение?
В. М.: Потери банка из-за простоя в работе в связи с несвоевременным внедрением новой системы или из-за ошибок при внедрении могли быть несравнимыми со стоимостью решения. Поэтому стоимость проекта является, безусловно, важным, но не всегда первоочередным фактором.
Каким образом решается вопрос о приемлемости сроков выполнения проекта? У банка и поставщика могут быть разные представления о «разумных» сроках.
В. М.: Это вопрос переговоров с поставщиком. Перед запуском проекта проводится этап предварительного анализа, в ходе совместного с представителями поставщика анализа определяется план проекта, конкретные работы и срок их выполнения. Сроки ставятся жесткие, но реальные. Нам нет смысла загонять поставщика в угол.
С какими сложностями вам пришлось столкнуться в ходе реализации проекта по замене АБС?
В. М.: Сложностипроистекали из объемов самого проекта. При миграции пришлось перемещать огромные объемы данных в сжатые сроки и интегрироваться с большим количеством IТ-систем.. Кроме того, параллельно нами осуществлялся проект создания Хранилища данных и еще один крупный проект – переход на новую версию CRM-системы Oracle Siebel CRM 8. Ранее у нас была внедрена прежняя версия Oracle Siebel CRM 6, которую решено было заменить. Параллельное ведение работ по нескольким крупным проектам представляло собой сложную задачу, особенно с точки зрения интеграции.
Зачем нужно было менять CRM-систему в ходе работ по другому проекту?
В. М.: Назрела необходимость такой замены. К этому времени банк активно развивал помимо экспресс-кредитования другие розничные продукты: ипотеку, автокредитование, потребительские кредиты и т. д. Перед нами стояла задача быстро автоматизировать эти процессы, что было нереально сделать на Siebel CRM 6. Специалистов, знающих 6-ю версию Oracle Siebel CRM, в России практически не было. Мы понимали, что в стратегическом плане нет смысла развивать текущую версию. Для этого пришлось бы держать большую команду разработчиков, которая существенную часть времени, когда не реализуются крупные проекты, просто простаивала бы. Это затратное и неэффективное решение. Ознакомившись с версией Siebel CRM 8, мы поняли, что она кардинально отличается от внедренного у нас решения, поэтому проект по сути представлял собой не переход на новую версию прежнего продукта, а внедрение нового решения.
Кто выступал интегратором в этом проекте?
В. М.: Компания AT Consulting. Для них это был выход на новый рынок, так что проект был для них интересен с точки зрения получения опыта и закрепления на новом для себя рынке. При этом у компании был опыт ведения крупных проектов и квалифицированная команда. Мы поставили им довольно жесткие финансовые условия и требования по срокам, которые прописали в условиях контракта. В целом проект закончился успешно, я вполне доволен результатами сотрудничества.
Жесткие финансовые условия и временные рамки – это типичный подход /banks/1665/ к работе с подрядчиками или следствие текущих неблагоприятных экономических условий?
В. М.: Я считаю, что это в принципе правильный подход. Разумеется, поставщик должен зарабатывать, иначе он потеряет интерес и просто выйдет из проекта. Мы при выборе поставщика ориентируемся на то, чтобы ему проект был интересен с финансовой точки зрения, в плане имиджа, получения нового опыта и чтобы ему было интересно дальнейшее сотрудничество с банком. Сроки нужно обговаривать при обсуждении проекта, они должны быть реальными, но жесткими. Все это диктуется соображениями бизнеса – легко посчитать, сколько банк потеряет, если проект растянется еще на год или два.
Какие проекты в области IT вы планируете осуществить в ближайшей перспективе?
В. М.: Мы сейчас активно развиваем пластиковый бизнес, соответственно, планируются работы по переходу на процессинг Группы ОТП и онлайн-интеграции с процессинговым центром. Кроме того, в наших планах – унификация IT-пространства во всех филиалах банка. В процессе формирования структуры банка был сделан ряд приобретений, в том числе региональных кредитных учреждений. В ряде из них стоят разнородные IT-системы, сейчас идет процесс консолидации и унификации применяемых IT-систем. В части филиалов эта работа уже проведена, а в оставшихся филиалах ее еще предстоит провести. Это позволит серьезно сократить расходы на ведение бизнеса.
В дальнейшем хотелось бы внедрить единую сервисную шину, которая позволит легко интегрировать новые приложения и системы и сократить расходы по сопровождению систем. Я думаю, что будущее именно за IT-архитектурой, построенной на единой шине.
При выборе поставщика этих решений вы будете руководствоваться теми же критериями, о которых мы говорили?
В. М.: Это будет зависеть от проекта.
