Сергей Русанов: «Кризис нам помог»

30 декабря 2020 16:00

Сергей Русанов, член правления, руководитель IT-блока банка «Открытие»:

Основные тренды и тенденции:

– радикальное ускорение цифровой миграции и диджитализации клиентских сервисов, включая тяжелые продукты (инвестиции, ипотеку и прочие), сопровождающиеся пересмотром роли сети;

– развертывание новых операционных моделей с использованием возможностей удаленной работы;

– фокус на IТ-изменения, приоритетное развитие IТ-проектов, дополнительные инвестиции в кибербезопасность для обеспечения удаленной работы;

– персонализация и продвинутая аналитика на базе внутрибанковских и внешних данных;

– новая волна оптимизации затрат за счет роботизации и повсеместного внедрения AI, новые подходы к бюджетированию, обеспечивающему максимальную гибкость базы затрат;

– переход к новым организационным моделям, в том числе включающим принципы Agile;

– тренд на усиление конкуренции за счет консолидации рынка, развития СБП.

Кризисы стимулируют перемены. Когда во втором квартале временно снизилась клиентская активность, у многих подразделений появилось дополнительное время. Именно это позволило заметно продвинуть вперед наши проекты. Можно сказать, что кризис нам помог.

Рынок цифровых талантов сейчас очень перегрет, наблюдается высокий спрос на кадры в IТ-сфере, который не всегда соответствует предложению. При таких запросах, особенно на квалифицированные опытные кадры по направлению цифрового развития современных стыков разработки, программного обеспечения, на специалистов по программному оборудованию, по облачным технологиям, все понимают, что без конкурентного предложения не взлететь.

При этом рынок в большой степени горизонтальный, примерно 60-70% процентов IT-специалистов востребованы не только в банках, но и в промышленных компаниях, в телекоме, в больших цифровых компаниях. Конкуренция очень широкая, и банки здесь испытывают большие проблемы. Но у нас есть амбиции по набору высокопрофессиональных специалистов, и в части предложения мы стали конкурентными. А факторы, которые привлекают людей на работу, – зарплата, сопричастность, вовлеченность и комфорт.

Если говорить о проектах в текущем году, у нас их больше 50. Причем это серьезные проекты различной тематики. Например, это дистанционное обслуживание по всем сегментам, включая розницу и МСБ, единое фронтальное решение в офисной сети и для колл-центра, операционные CRM в этом же едином фронтальном решении, функциональности для малого и среднего бизнеса, КИБа, единый контакт-центр для компаний группы «Открытие». Также в этом году мы завершили трансформацию IТ-ландшафта и вывели из эксплуатации нецелевые системы, завершили строительство экосистемы единого хранилища данных и аналитических (клиенты, риски, отчетность) платформ на ее базе.

Во втором квартале 2020 г. мы запустили лабораторию «Центр инноваций 2020+». Для ее наполнения мы также открыли фабрику пилотов. Это тоже в каком-то смысле пилот – по внедрению системного и бизнес-ориентированного подхода к инновационному развитию банка. В зону ответственности лаборатории входят сбор и анализ потребностей бизнес-блоков, поиск инновационных проектов и стартапов, разработка гипотез, запуск и проведение пилотов, оценка их результатов. Проще говоря, она должна находить на рынке инновационные стартапы и оперативно пилотировать их решения в «Открытии». За два квартала мы приняли в работу более 40 запросов от бизнес-подразделений, проанализировали более 100 стартапов и зрелых компаний, провели несколько питч-сессий решений для бизнес-пользователей и запустили 8 проектов.

Теперь о планах банка «Открытие» на 2021-2023 годы. Если старая стратегия была направлена на стабилизацию выстраивания процессов, то новая – это совершенствование развития, повышения скорости и качества внедрения продуктов, снижения time to market. Главный инструмент для выполнения этих задач – передовые решения в области архитектуры и IT- организаций, то есть это как изменения в IT- архитектуре, так и ее трансформация в микросервисную модель.

Это нужно сделать для того, чтобы распараллелить процессы внедрения клиентской функциональности. Если мы переходим к микросервисам и даем возможность каждому трайбу или динамической группе (кросс-функциональной команде) развивать некий набор собственных задач независимо, практически не обращаясь к смежникам, то это происходит очень быстро.

Безусловно, мы учитываем, что нам необходимо будет доработать системную архитектуру к этим микросервисным историям. В планах 2021 года создание DevOps-практик и доведение системного ландшафта, базовых систем, которых у нас около десяти, до возможности использования в работе микросервисного подхода как базового. Параллельно мы отстраиваем организационный процесс, налаживаем работу кросс-функциональных команд (трайбов), которые будут обеспечивать работу с этими клиентскими путями независимо от других смежных процессов.

В новых стратегических задачах – совершенствование внутренних процессов (организационных, архитектурных и прочих), а цель – увеличение скорости производства новой функциональности для клиентов. Мы планируем за два ближайших года существенно нарастить объемы внутренней разработки и число IТ-специалистов, в том числе для более эффективного использования бюджета, потому что внешние ресурсы дороже, чем внутренние. Плюс, таким образом, мы снижаем риски и растим внутренние компетенции, чтобы меньше зависеть от внешних поставщиков.

Мы уже создавали кросс-функциональные команды, и они работали предыдущие два года. Но сейчас мы говорим, что переходим к так называемому трехскоростному IT: совсем продвинутому варианту работы, когда есть абсолютно замкнутые команды, работающие только на свои задачи, у них свои KPI и цели по дополнительному операционному доходу, которые ставятся на определенный срок, у них свои компетенции.

Это наша новая фишка, радикальное изменение, которое, как мы верим, позволит нам получить дополнительные конкурентные преимущества для радикального ускорения развития, повышения скорости вывода функционала time to market, чтобы клиенты чувствовали, что банк работает для них и производит требуемые ими продукты в короткие сроки.

Но мы не будем забывать и про классические IT-задачи, которые остаются в будущей стратегии. Все должно работать безотказно, быстро, качественно.

Журнал «Банковские технологии» №12, 2020.



© 2020 БАНКОВСКИЕ ТЕХНОЛОГИИ
Первое издание на российском рынке, посвященное информационным технологиям для банков.
Москва, Проспект Мира, д.3, корп. 1
+7 (495) 120-81-42
info@int-bank.ru

Свидетельство СМИ ФС77-39103 от 11 марта 2010 года.
По вопросам сайта просим обращаться к администрации сайта: info@int-bank.ru.
При использовании материалов необходимо давать ссылку на www.banktech.ru.