Прибыль банка — результат способности изменяться

19 мая 2009 20:00

«Ретейловый бум» — так характеризуют эксперты банковского рынка последние пять лет развития российской финансовой сферы. Еще 20 лет назад все жители нашей страны «хранили деньги в сберегательной кассе», то есть были клиентами одного единственного банка, и, следовательно, к уровню сервиса и ассортименту финансовых продуктов были непритязательны — выбора-то все равно не было. Сейчас большая часть населения пользуется услугами двух и более банков, причем наиболее активны в поисках лучшего предложения люди в возрасте 18–35 лет, которые традиционно считаются приоритетной аудиторией для усилий по развитию бизнеса — как наиболее потребительски активная часть населения. В исследовании, которое в апреле 2008 г. провела компания ОТР, были получены данные, что среди этой возрастной группы клиентами двух и более банков являются 66,3%.

Об том, как спрос на банковские услуги меняет требования к АБС банков, — в статье эксперта АРБ Константина Маркелова, заместителя директора по развитию бизнеса компании ОТР.

Сейчас большая часть населения пользуется услугами двух и более банков, причем наиболее активны в поисках лучшего предложения люди в возрасте 18–35 лет, которые традиционно считаются приоритетной аудиторией для усилий по развитию бизнеса — как наиболее потребительски активная часть населения. В исследовании, которое в апреле 2008 г. провела компания ОТР, были получены данные, что среди этой возрастной группы клиентами двух и более банков являются 66,3%.

Конкуренция, которая сейчас существует между банками, выводит на первый план такие понятия, как спектр слуг и их доступность. Выигрывает тот банк, который будет предлагать потенциальному и существующему клиенту услугу там и тогда, где и когда она востребована. Если продуктовые ретейлеры уже вовсю развивают формат «магазина шаговой доступности», то финансовый сектор этот формат только начинает осваивать. Допустим, мне потребовался кредит, а я нахожусь в загранкомандировке. Скорее всего, отделения моего российского банка рядом не будет. Конечно, это нестандартная ситуация, но я как потребитель хотел бы получить финансовую услугу там, где она мне необходима — здесь и сейчас.

Для банка такая «шаговая доступность» каждой услуги не должна обходиться дорого — это основная проблема индивидуализации массовых услуг. Однако без развития технологической составляющей поставить индивидуальный подход к клиенту на поток невозможно.

Если для реализации стандартных продуктов банка нужно участие множества банковских экспертов / сотрудников, такие продукты не могу быть дешевы. Возникнув в точке и в момент инициации, услуга должна реализовываться автоматически по некоему технологическому контуру — без участия сотрудников банка. Эксперты должны подключаться только там, где решение неочевидно, и необходимо обязательное вмешательство человека. Например, если постоянный клиент, который обслуживается по зарплатной схеме в данном банке, просит кредит, сумма которого не превышает его ежемесячного заработка, то участия кредитного эксперта для принятия решения не нужно. Кредит предоставляется в автоматическом режиме.

Конечно, если запрос пришел на ипотечный кредит, то без участия квалифицированного специалиста уже нельзя обойтись, хотя для комплексной оценки такого заемщика также нужно использовать информационные технологии. В результате удается сократить время для принятия решения, повысить удобство для клиента, увеличить обоснованность выдачи кредита и снизить риск невозврата.

Сейчас в конкурентной борьбе выигрывают банки, которые готовы изменять свои бизнес-процессы за счет использования передовых технологий, но и не забывают о собственной финансовой безопасности. Это банки, которые не просто создают привлекательные продукты и осваивают новые каналы продаж, но и, например, активно внедряют комплексные программные решения для оценки платежеспособности клиентов. Если основные параметры клиента попадают в зону благоприятствования, продукт предоставляется автоматически, без дальнейшего рассмотрения личности заемщика. При этом финансовое управление и риск-менеджмент как раз и состоят в том, чтобы менять модели оценки (скоринговые модели) и чтобы сдвигать эту зону в сторону рисковых заемщиков либо в сторону надежных заемщиков, в зависимости от консерватизма управления и от стратегии развития данного банка. Однако искусство финансового управления базируется не только на опыте и интуиции менеджеров, но и на отлаженных моделях и мощных программных инструментах, которые позволяют оценивать риски и принимать верные решения.

Ориентация на клиента!

Поскольку мы рассматриваем информационные технологии как основные средства производства банка, то мы могли бы ожидать, что скорость развития IT должна соответствовать скорости развития бизнеса. Применительно к автоматизированным банковским системам (АБС) это, увы, не так. Хотя нельзя не отметить общую тенденцию: разработчики поняли, что время простых учетных систем прошло.

Сейчас более интересны и более востребованы продукто- и клиентоориентированные системы, т. е. такие решения, которые ориентированы не только на транзакционную модель и на бухгалтерские операции, но и на жизненный цикл банковских продуктов и на потребности клиента. В данном случае мы говорим о таких интегрированных решениях, где в АБС встроены средства управления продуктовой и тарифной политиками, элементы CRM и т. д.

АБС «старой философии», ориентированные в первую очередь на бухгалтерский учет (чтобы правильно проходили все проводки и формировалась нормативная отчетность), не позволяют гибко управлять продуктами. Среди множества проводок в системе сложно вычленить ту цепочку, которая относится к конкретному продукту, а потому затруднена вся аналитическая работа. Ответить на вопрос, какой продукт банка (или клиент банка) приносит больше прибыли и насколько, какой — меньше и почему, с помощью такой системы очень сложно. Следовательно, гибко и оперативно настраивать продукты, а значит управлять эффективностью бизнеса, не получается.

Продуктовые АБС построены по другому принципу: определенные модули системы отвечают за разные продукты (например, кредиты, депозиты, гарантии, денежные переводы и т. д.). Так, операционной единицей становится «продукт» и его бизнес-характеристики, такие, как срок кредита, проценты, условия возврата, график платежей, залоги. Это смысловая, верхнеуровневая информация, которая важна и для сотрудника банка, и для клиента. А все остальное — проводки, резервирование средств, комиссионные отчисления — генерируется автоматически и классифицируется в зависимости от продукта. В этом случае работать с анализом эффективности продаж гораздо удобнее — банк может просчитать уровень выгоды по каждому из продуктов: что более востребовано, что приносит большую прибыль, какая доходность по конкретному продукту, какова география продаж, эффективность работы подразделений? Таких «продуктовых АБС» систем сейчас не слишком много, но тем не менее они появляются.

Для того чтобы банкам можно было перейти к использованию таких технологий, сначала (или — вместе с внедрением) должны поменяться бизнес-процессы внутри банка. Требуется переориентировать всю философию бизнеса — главным действующим лицом становится не бухгалтер, а продавец банковских продуктов и услуг.

В основе клиентоориентированных АБС лежат взаимоотношения с клиентами, а элементами бизнес-учета становятся не проводки, а потребности потребителя и продукты, которые эти потребности могут удовлетворить. Такие системы позволяют продавать не только то, что нужно клиенту в данный момент, удовлетворяя его сиюминутную потребность, но и то, что может ему потребоваться через день, формируя перспективу отношений клиента с банком. Здесь главным действующим лицом становится уже даже не продавец, а клиентский менеджер.

Разумеется, любые информационные системы класса АБС должны в любом случае нести транзакционную нагрузку: быть способными вести учет операций, бухгалтерский учет. Однако даже в одной системе и у одного банка могут соседствовать элементы разных поколений. Например, монопродуктовые банки, такие, как «Ренессанс Кредит», «Тинькофф. Кредитные Системы» или «Хоум Кредит энд Финанс Банк» технологически ориентированы на конкретный продукт. Однако для нормальной технологичной работы даже им необходимо сразу несколько информационных систем. Что уж тогда говорить об универсальных банках, развитая IT-архитектура для них тем более необходима.

Переход банков на АБС новой формации по цепочке «бухгалтерские АБС» => «продуктовые АБС» => «клиентские АБС» может и должен происходить эволюционно, ведь процесс перестройки бизнес-процессов и смена философии ведения бизнеса — дело совсем не быстрое. В одном банке могут соседствовать системы разных поколений: так, учет по старым продуктам ведется в старых учетных системах и в соответствии со старыми бизнес-процессами, а новые, технологичные продукты банк разрабатывает и обслуживает в рамках новых систем. То есть параллельно существуют несколько моделей бизнеса, и старая постепенно отмирает, — заканчивается жизненный цикл старых продуктов и заканчивается срок жизни старых систем. Не всегда революции полезны для бизнеса, если результата можно добиться эволюционным путем за приемлемый срок, то именно такой путь и нужно выбирать.

Независимая аналитика

Качественная аналитика становится ключевым преимуществом современного банка, а эффективность не просто бизнес-целью, а фактором инвестиционной привлекательности. Хорошо структурированная аналитика, организованная по международным стандартам, позволяет контролировать финансовое положение потенциального объекта инвестиций, тем самым увеличивая его ценность и инвестиционную привлекательность для будущих владельцев.

Можно ли строить аналитическую систему на базе транзакционной? Теоретически — можно, однако главная ценность аналитических систем заключается в специфике структурирования информации, которая позволяет превратить данные транзакционных систем в бизнес-информацию. Создать ядро, которое с одинаково высокой эффективностью поддерживало бы и транзакционные, и аналитические процессы, в настоящий момент практически невозможно. Более того, если представить себе ситуацию, когда к АБС обращаются тысячи пользователей, то дополнительно загружать транзакционную систему аналитической обработкой означает существенно снижать ее производительность. Выделение специальных программных и аппаратных средств для аналитической обработки также в итоге обходится банку дешевле.

В идеале аналитическая система должна аккумулировать всю важнейшую бизнес-информацию, поэтому в нее должны стекаться данные из всех информационных систем банка. Это огромный объем непрерывно изменяющейся информации, для обработки которого необходимо выделенное хранилище данных. Причем специфика финансовой информации такова, что обновления баз должны происходить очень оперативно и подгрузка новых, изменившихся данных из транзакционных систем не может занимать день или два.

Удаленный доступ: новые уровни безопасности

Дать клиенту максимальную свободу выбора каналов, с помощью которых он будет получать финансовые услуги, — задача каждого банка, ориентированного на работу с частными лицами. Редкий банк сейчас не использует дистанционные каналы обслуживания: с одной стороны, они позволяют клиенту получить необходимые сервисы в любое время и в удобном для него месте, с другой — обходятся существенно дешевле, чем филиальная сеть.

Почти половина (49,3%) опрошенных клиентов в качестве предпочитаемых способов общения с банком указала только дистанционные каналы. Несмотря на то что желание клиента — закон, только четверти из высказавшихся за удаленное обслуживание (т. е. около 12% от общего количества опрошенных) действительно удается решать все вопросы с банком удаленно. Все остальные посещают отделения по тем или иным причинам.

Клиенты ожидают от удаленного обслуживания большей оперативности. Например, оплачивая сотовую связь через любой из доступных каналов приема платежей, клиент ожидает, что деньги на его телефон поступят в течение нескольких минут. Одна из «болевых» точек удаленного обслуживания — безопасность. Конечно, внимание этому вопросу уделялось всегда. Количество операций, доступных через Интернет, быстро растет. Здесь главное — обеспечить конфиденциальность, чтобы клиент имел гарантию того, что от его имени эти операции не будут проведены третьими лицами. Важно не просто применение новых технологий, но и обеспечение аутентификации клиента и обеспечение безопасности выполняемых транзакций. Защита должна быть организована по четырем различным уровням угроз по степени ущерба. Первый уровень угроз — возможность для постороннего лица получения информации о совершении клиентом операций, второй уровень — информация о конкретных совершаемых операциях, третий — доступ злоумышленника к данным о счетах и последний — возможность проведения злоумышленником операций от имени клиента. Система защиты должна быть построена с таким расчетом, чтобы затраты на взлом системы безопасности по каждому из уровней были адекватны степени возможного ущерба, были достаточно высоки и отсекали тем самым попытки несанкционированного доступа.

IT-технологии или интуиция? Попробуем объединить!

Безусловно, банки, которые осваивают сегодня новые управленческие технологии, на протяжении всего своего существования все-таки успешно функционировали и отладили свои методики получения прибыли — в «ручном» ли режиме управления, по наитию либо за счет высокой общей доходности. Но если этот процесс нужно сделать прозрачным и понятным, то только бумажным и мозговым управлением не обойтись.

Переход на технологические платформы управления происходит, как правило, двумя путями. Первый — когда существующие технологии управления сохраняются и лишь меняют свою технологическую основу с ручной и бумажной на автоматизированную. Второй путь — когда в банках внедряются комплексные управленческие решения, одним из компонентов которых является новая технология управления. Лучшего эффекта достигают те банки, которые ведут эти процессы параллельно, переводя в автоматизированный режим устоявшиеся управленческие процессы и постепенно внедряя новые решения, меняя под них основные бизнес-процессы.

Что касается западных инвесторов, для них важно перевести финансовую отчетность и механизмы управления банка в привычную им «систему координат», чтобы оценивать объект инвестиций по тем технологиям, критериям и показателям, которые для них знакомы и понятны. Если инвесторы начинают сравнивать две финансовые организации с одинаковым уровнем доходности, но различающиеся по прозрачности и понятности бизнес-процессов, то большей ценностью будет обладать банк с максимально понятными и контролируемыми процессами. Когда понятны технологии работы банка, то ясно, как внешние воздействия могут изменить процессы и доходность.

Вот примерно на таком рыночном и технологическом фоне разворачивается сегодня конкуренция между поставщиками технологий, программных и аппаратных решений. В представленном читателю издании можно найти решения на любой вкус практически во всех востребованных сегодня классах банковских технологических продуктов. В условиях возрастания сложности и разноплановости технологических архитектур в банках основным критерием становится не только современность и перспективность конкретных решений от конкретного поставщика, но и умение конкретного банка качественно внедрять интегрированные решения от одного поставщика либо интегрировать лучшие (в своем классе) решения от разных поставщиков. То есть с развитием банковского бизнеса существенно возрастает роль интегратора решений — вне зависимости от того, выступает ли таким интегратором сам банк, один из поставщиков решений либо специализированная компания. Важно, чтобы организационный и технологический опыт команды в банковской сфере отвечал масштабам поставленных задач.



© 2020 БАНКОВСКИЕ ТЕХНОЛОГИИ
Первое издание на российском рынке, посвященное информационным технологиям для банков.
Москва, Проспект Мира, д.3, корп. 1
+7 (495) 120-81-42
info@int-bank.ru

Свидетельство СМИ ФС77-39103 от 11 марта 2010 года.
По вопросам сайта просим обращаться к администрации сайта: info@int-bank.ru.
При использовании материалов необходимо давать ссылку на www.banktech.ru.