Перспективы аутсорсинга информационных технологий в банке

20 мая 2009 16:00

О проблемах IT-аутсорсинга в банковской сфере размышляет независимый эксперт Сергей Зуев.

Под аутсорсингом информационных технологий (далее будем говорить «IT-аутсорсинг» или просто «аутсорсинг») в банковской области понимается концентрация ресурсов в рамках основной деятельности для достижения конкурентных преимуществ, т. е. такая организация работы, когда часть или все IT-обеспечение основной деятельности банка на возмездной основе поручается сторонней компании.

Прежде всего, аутсорсинг позволяет банку развивать узкоспециализированный бизнес, не отвлекаясь на непрофильную деятельность. Эта тенденция совпадает с мировым экономическим трендом. При этом не нужно забывать, что IT-обеспечение является, пожалуй, уникальным видом обеспечения деятельности банков. Его уникальность состоит том, что, с одной стороны, для банков IT-обеспечение является непрофильной деятельностью, а с другой стороны, именно на информационных технологиях базируется практически вся работа банка. Исключением являются такие редкие банковские услуги, как, например, налоговое консультирование для VIP-клиентов. Если же говорить об экономике деятельности, можно увидеть, что затраты на непрофильную деятельность по IT-обеспечению для банков весьма велики, а уменьшить их без ущерба для основной деятельности часто очень непросто. Одним из способов для банков снизить эти затраты как раз и является аутсорсинг.

Как, несмотря на все трудности (а их немало), все же осуществить перевод IT-обеспечения банка на аутсорсинг?

Мировой опыт в этой области неоднозначен, но скорее — положителен. Можно вспомнить хотя бы две крупные сделки 2005 г. Первая — заключение британским банком Lloyds TSB соглашения с компанией Fujitsu Services сроком на пять лет по управлению компьютерной инфраструктурой и технической поддержке 2000 своих офисов. В рамках соглашения Fujitsu Services осуществляет управление более чем 80 тыс. ПК, ноутбуков и серверов, расположенных в разных подразделениях банка. Компания также взяла на себя поставку, конфигурацию и установку всего компьютерного оборудования. Еще одна сделка — соглашение банка Barclays с компанией British Telecom (между прочим, на сумму в 500 млн ф. ст.), цель которого — реализация безопасной IP-инфраструктуры в сетях, через которые банком осуществляется телефонная связь и передача данных. А есть еще и сделки J.P. Morgan Chase с IBM на 5 млрд долл., Bank of America с EDS — на 4,5 млрд и многие другие (эти цифры — не ошибка; согласно данным Gartner Group, в год подписывается до десяти миллиардных сделок по IT-аутсорсингу и до ста — более чем на 100 млн долл.). Информация об отрицательных примерах, как правило, не публикуется, так как участники неуспешных проектов не заинтересованы в раскрытии такой информации.

Конечно, масштабы IT-бюджетов западных банков и любого банка в России несопоставимы. Но даже если сделать существенную скидку, в России мы не сможем найти подобные примеры. Лишь один раз в 2006 г. в сетевых средствах информации прошла информация о том, что РОСБАНК серьезно прорабатывает сделку по IT-аутсорсингу с компанией IBM, но подготовка сделки была приостановлена в связи с началом поглощения банковской группой «Сосьете Женераль».

Почему же в России темпы развития аутсорсинговых услуг столь низки? В нашей стране пока существуют только примеры узкоспециализированных моделей аутсорсинга, в основном в среде мелких и средних банков.

Рассмотрим известную классификацию зрелости IT-аутсорсинга, также принадлежащую Gartner Group (табл. 1):

Таблица 1. Классификация видов аутсорсинга

Таблица 1

Вид аутсорсинга  Сущность

Полностью внутреннее самообслуживание 

Собственное IT-подразделение выполняет всю работу при осуществлении услуг по развитию и поддержке IT-систем  

Выборочный аутсорсинг, или ауттаскинг 

Часть услуг, IT-функций или бизнес-процессов передается внешним поставщикам на основе отдельных, как правило, не связанных между собой соглашений 

Инсорсинг 

Для оказания IT-услуг внутри банка создается отдельное подразделение с полностью автономным управлением, в том числе и финансовым  

Совместное предприятие с поставщиком услуг 

Создается совместное предприятие с поставщиком IT-услуг, при этом работа с другими поставщиками не отменяется 
Полный аутсорсинг  Классическая модель — единственный контракт с единственным поставщиком 
Консорциум поставщиков услуг  Развитие полного аутсорсинга, когда в силу сложности или масштабности бизнеса банка один поставщик (даже мировой лидер на рынке) просто не в силах справиться с предоставлением всех услуг
Сервисная компания  Создается для предоставления услуг для большой материнской компании или группы организаций, связанных отношениями собственности и сходных по виду деятельности (например, для банка и страховой компании, входящих в один холдинг) 
Генеральный подрядчик  Работа с компанией, с которой заключаются соглашения о предоставлении услуг, которая, в свою очередь, для его реализации прибегает к помощи других, более специализированных компаний 

Видно, что, с одной стороны, классификация не является «линейно упорядоченной» по степени зрелости (в ней есть несколько ветвлений), с другой стороны, эта «неупорядоченность» и отражает реалии мира и взгляды существующих банков на то, как именно может проводиться аутсорсинг. Именно эта классификация понадобится нам в дальнейшем, когда мы будем рассматривать критические факторы перехода на IT-аутсорсинг.

Небольшой комментарий к такому виду аутсорсинга, как ауттаскинг. Разница между полномасштабным аутсорсингом и ауттаскингом не только в объемах сделок, но и в их философии. Эта разница — в том, что в силу большей инкапсуляции ауттаскинг подразумевает больший контроль над поставщиком, отслеживание работы подрядчика в реальном времени, возможность оперативной смены и перестройки процессов и взаимоотношений между банком и поставщиком.

Примеры частичного аутсорсинга давно известны в российском банковском сообществе — почти у каждого банка развитие и обеспечение корпоративной телекоммуникационной сети отдано на аутсорсинг, часто на аутсорсинг отдано обслуживание банкоматов. К примерам ауттаскинга можно отнести такой внутренний IT-бизнес-процесс, как развитие и сопровождение АБС у небольших банков — зачастую для банка и дешевле, и надежнее с точки зрения качества продукта не разрабатывать собственную АБС, а воспользоваться готовыми решениями (и дальше поддерживать эти решения силами поставщика).

Приведем еще одну классификацию успешных моделей аутсорсинга (табл. 2).

Таблица 2. Альтернативное перечисление успешных моделей аутсорсинга

Вид аутсорсинга Сущность

Стандартизация/централизация –> аутсорсинг 

Проект проводится в два этапа. Вначале выбранные для передачи на аутсорсинг бизнес-процессы стандартизируются, при возможности — централизуются. Это само по себе позволяет организации достичь повышения эффективности, а также повысить управляемость бизнес-процессов. На втором этапе прозрачность и улучшение знаний о бизнес-процессах позволяет четко определить требования к подрядчику  

Запрос на изменение / изменение –> возврат сделанных инвестиций 

Данная модель актуальна в случае вывода на рынок нового продукта (либо вообще в быстро меняющихся рыночных условиях, требующих оперативных изменений). Суть модели в том, что банк нанимает поставщика для того, чтобы тот быстро изменил определенную функцию и затем либо построил бизнес-процесс внутри организации с использованием ресурсов поставщика, либо самостоятельно осуществил бизнес-процессы. Работа поставщика выполняется единовременно. Экономическая эффективность состоит в том, что ноу-хау и ресурсы поставщика позволяют оперативно изменить бизнес-процесс в банке и за счет этого получить требуемую прибыль  

Аутсорсинг существенно непрофильных функций 

Передача на аутсорсинг функций, не являющихся для организации стратегическими и характерными. Типичные примеры — наполнение и хостинг веб-сайтов, call-центры. Целесообразно в качестве поставщика выбирать компании с узкой специализацией на конкретной функции (при условии обеспечения сохранности информации) 

Возложение рисков на поставщика 

Аутсорсинг работ по восстановлению после сбоев и обеспечения непрерывности бизнеса позволяет организациям перенести на поставщика операционные и финансовые риски для функций, которые требуют интенсивного IT-обеспечения 
Смена фиксированного ценообразования на переменное ценообразование  Использование ресурсов поставщика позволяет получить экономию за счет масштабирования и гибкости и перейти от постоянных затрат к переменным. Это верно в областях деятельности, которые интенсивно используют человеческие, финансовые и иные ресурсы (в области IT — инфраструктурные ресурсы) 

Эта классификация, в отличие от той, что приведена в табл. 1, поможет скорее не выстроить правильно проект аутсорсинга, но понять, что же именно получит банк или финансовая организация от проекта (в том числе и в нематериальном выражении), поможет разобраться, какой именно вид аутсорсинга нужен организации.

Это был качественный срез. Если говорить о «количественном» срезе ситуации, то можно воспользоваться материалами анализа РБК за 2006 г. (рис. 1).

Рис. 1. Оценка объема заинтересованности в аутсорсинговых услугах %images[2]%

Задачи, которые нужно решить для достижения успеха

Многие (хотя и не все) компании, решившиеся на какой-либо вид IT-аутсорсинга, оказались разочарованы результатами. Они утратили контроль над IT-стратегией, но при этом приобрели дополнительный уровень иерархии (создающий и дополнительные затраты, и дополнительный «управленческий шум» в системе управления), обострились проблемы взаимодействия на всех уровнях.

Вот типичный SWOT-анализ типичного проекта аутсорсинга (табл. 3).

Таблица 3. Типичный SWOT-анализ проекта аутсорсинга

Преимущества Недостатки
  •  
  • Выведениенепрофильныхактивов
  • Высвобождениечастивнутреннихресурсов
  • Точность планирования затрат
  • Оперативность принятия решений
  • Снижение разовых инвестиций
  • В случае приобретения оборудования у крупного стратегического партнера — снижение затрат

     

  • В случае одного поставщика –критическаязависимостьотнего
  • Как правило, необходимость создания новых компетенций в организации, направленных на сопровождение аутсорсингового проекта (актуализация SLA, формализация требований бизнеса на развитие ПО в соответствии со стандартами поставщика, контроль качества аутсорсинговых услуг, обеспечение информационной безопасности и сохранения тайны)

Возможности

Угрозы 

 

  • Нет необходимости создавать непрофильные активы для развития возможностей бизнеса
  • Снижение рисков эксплуатации IT-систем
  • Уменьшение общих затрат на IT-инфраструктуру
  • Повышение качества обслуживания
  • В случае альянса с крупным стратегическим партнером — возможность доступа к лучшим мировым технологиям и знаниям в области IT
  • Повышение капитализации организации

     

  • Принятие законодательных актов, которые могут сделать аутсорсинг неэффективным
  • Незрелость рынка аутсорсинга в России
  • Утечка коммерческой информации
  • Увольнение части ключевого персонала
  • Ослабление контроля над процессом IT-обеспечения
  • Недостаточная прозрачность IT-обеспечения для бизнеса в случае отсутствия вовлеченности бизнес-подразделений в проект  
    Если банк решился на аутсорсинг, то следует придерживаться правил:
  • постоянно управлять процессом;
  • выделять для ауторсинга только те виды деятельности, уверенно управлять которыми могут обе стороны сделки;
  • не перекладывать проблемы на партнера;
  • сокращение расходов — не единственная причина аутсорсинга, он также должен создавать исчисляемые качественные преимущества;
  • нужен набор контрольных параметров для проверки совместной работы с поставщиком, которые должны включать как минимум индекс удовлетворенности и уровень сервиса;
  • команда поставщика должна состоять из специалистов высшего класса, проект должен вестись под контролем высшего руководства как банка, так и поставщика услуг;
  • в соглашениях, особенно с инфраструктурными поставщиками, должна обеспечиваться гибкость;
  • должна происходить постоянная переоценка соглашений в связи с переменами в технологиях и бизнесе;
  • нужен правильный экономический анализ, чтобы контракт не содержал никаких скрытых расходов и не был структурирован таким образом, чтобы после нескольких первых лет экономии он обернулся большими расходами или падением качества предоставляемого сервиса.

    В проекте перевода (и последующего сопровождения) банка на аутсорсинг следует решить три основные задачи:

    1. Нужно разработать и четко прописать уровни предоставления аутсорсинговых услуг. Эти уровни могут быть разными — услуги по предоставлению инфраструктуры (сюда мы относим и телекоммуникации, и аппаратное обеспечение, и системное программное обеспечение), услуги по поддержке и (или) разработке прикладных систем, наконец, аутсорсинг бизнес-процессов. При этом возможны любые комбинации. Пожалуй, точное, аргументированное и взвешенное определение таких уровней (по-иному, «границ проекта») и является наиболее сложной задачей в проектах перевода на аутсорсинг.

    2. Нужно разработать экономическую модель аутсорсинга. Можно и нужно рассматривать разные модели — по видам бизнеса либо «глобальный» аутсорсинг. Важный момент при этом — динамика экономической модели, рассматривать ее необходимо как минимум на 4–5 лет вперед.

    3. Обеспечить надлежащее юридическое обеспечение, надежную стыковку соглашения о предоставлении услуг с существующей нормативной базой. Должно быть обеспечено безусловное соответствие соглашения всей нормативной базе, выпущенной ЦБ РФ, законам о сохранении информации. Отдельный вопрос — обеспечение соответствия Трудовому кодексу РФ, так как при проведении проекта аутсорсинга неизбежно встают вопросы подбора и сохранения персонала, возможной миграции из внутренних IT-подразделений банка в штат компании — поставщика услуг или его подрядчиков, мотивации и (как минимум) сохранения удовлетворенности сотрудников.

    При любой модели аутсорсинга совершенно необходимо составление соглашений об уровне обслуживания (SLA). SLA — это одно из основополагающих по ITIL понятий, они становятся объективно полезными в банковской сфере (даже в случае невыведения IT на аутсорсинг) уже при сколько-нибудь существенной численности IT-персонала или разнообразности списка IT-услуг. Соглашения об уровне обслуживания определяют ответственность, цены, доступность сервисов, и т. д.. Все знают о полезности SLA, но… В банковской сфере в России SLA между заказчиком (бизнес-подразделениями) и исполнителем (IT-структурами) заключаются нечасто. И причина, как ни странно, в том, что бизнес-руководителям, привычным обращаться с IT-подразделениями, основываясь на личных отношениях (которые складывались годами), часто сложно добровольно поставить рамки для своих ожиданий от IT (что и подразумевает SLA).

    Итак, можно считать, что перед началом перевода IT на аутсорсинг соглашений об уровне обслуживания либо вообще нет, либо они требуют значительной переработки. Это означает, что SLA придется формировать практически «с нуля». Кроме того, нужно разработать механизм актуализации SLA вместе с поставщиком услуг. Работа непростая, требующая углубления в детали, анализа, квалификации… А ведь ошибки исправлять будет сложно. Выход из такой сложной ситуации — это создание выделенного ресурса из специалистов, которые понимают и потребности бизнеса, и возможности IT, и то, сколько стоит та или иная возможность, и — самое главное — способны скрупулезно подсчитать и обосновать затраты.

    В настоящее время не существует специальных государственных документов, напрямую регулирующих взаимоотношения банков с поставщиками IT-услуг, однако можно ожидать появление таких документов в ближайшем будущем. Центральный банк РФ начал разработку стандарта для услуг аутсорсинга IT для банков — была образована рабочая группа, разработаны проекты критериев зрелости банков для использования аутсорсинга, рекомендации по проведению проектов, условия, которые должны быть выполнены в рамках таких проектов.

      Перечислим критические факторы при переводе IT-деятельности банка на аутсорсинг:
  • следует правильно определить уровень зрелости банка для перевода на аутсорсинг по одной или нескольким моделям из перечисленных в табл. 1;
  • правильно выбрать экономическую модель аутсорсинга;
  • продумать и создать эффективную систему мотивации персонала;
  • обеспечить безусловное удовлетворение требований регуляторов рынка, прежде всего — Банка России;
  • обеспечить полное исполнение законов о банковской и коммерческой тайне, других норм, касающихся сохранности информации.

    Только учет всех этих критических факторов позволяет добиться успеха в проекте перевода банка на аутсорсинг.

    Как правило, проект перевода на аутсорсинг состоит из трех больших этапов. На рис. 2 приведены типичные фазы перевода банка на аутсорсинг. При этом на нем отображены только самые основные работы, но следует помнить, что есть еще работы по сохранению и мотивации персонала, юридические вопросы, само ведение проекта и документации к нему.

    Рис. 2. Содержание проекта перевода банка на аутсорсинг %images[3]%

    Какими могут быть рекомендации по выбору партнеров и в качестве поставщика аутсорсинговых услуг, и в качестве консультанта для проекта перехода (и последующего сопровождения) к аутсорсингу? Естественно, каждый банк решает этот вопрос самостоятельно, но автор считает, что рекомендации сильно различаются в зависимости от выбранного типа аутсорсинга. Для полного аутсорсинга или консорциума поставщиков услуг, или образования сервисной компании, или работы с генеральным подрядчиком правильный выбор партнеров — довольно сложная задача. Так как положительного опыта полного аутсорсинга IT-обслуживания для крупных банков в России до настоящего времени нет, опираться на этот критерий не получится. Нет опыта и у собственных сотрудников, поэтому при выборе поставщика целесообразно ориентироваться на крупные IT-компании с мировым именем, а для ведения проекта перехода — совершенно необходим проектный офис с привлечением внешних консультантов.

    На рис. 2 видно, что проект перевода непрофильной деятельности по IT-обеспечению банка на аутсорсинг сложен, долог и дорог. Но ведь и сам по себе он тоже является непрофильной для банка деятельностью, и разумно было бы и его отдать на аутсорсинг, оставив в банке лишь спонсорство, кураторство и надзор за ходом проекта. Поэтому из всех моделей аутсорсинга самой целесообразной в нынешних условиях представляется модель использования генерального подрядчика — он, вместе с внешними консультантами, и обеспечит переход. Конечно, необходимые условия и для генерального подрядчика и для консультантов — опыт, наличие давних связей с поставщиками IT-услуг.

    В заключение еще одно небольшое наблюдение. В России все более возрастает количество слияний и поглощений банковских (финансовых) организаций в стремлении к завоеванию более широкой рыночной ниши. Ни для кого не секрет, что интеграция и консолидация разнородных информационных систем двух крупных банков — очень непростое и затратное мероприятие, зачастую в поставленные сроки удается добиться лишь надежного обмена информацией между системами. Если оба банка пользуются услугами аутсорсинга, то для специализированных компаний обеспечить взаимодействие IT-систем (и даже переход с одной системы на другую) — задача более легкая, так как сказывается опыт, общее информационное поле, владение стандартной и общепринятой методологией. Если же случилось так, что банки находятся на обслуживании у одного поставщика, то задача упрощается кардинально, даже если банковские системы — разные.



© 2020 БАНКОВСКИЕ ТЕХНОЛОГИИ
Первое издание на российском рынке, посвященное информационным технологиям для банков.
Москва, Проспект Мира, д.3, корп. 1
+7 (495) 120-81-42
info@int-bank.ru

Свидетельство СМИ ФС77-39103 от 11 марта 2010 года.
По вопросам сайта просим обращаться к администрации сайта: info@int-bank.ru.
При использовании материалов необходимо давать ссылку на www.banktech.ru.