Комплексная оптимизация – взгляд сверху

20 мая 2009 16:00

Валерий Овсий, директор компании «Новая Афина» говорит о том, как создать в банке многоуровневую систему управления бизнесом.

Валерий Иванович, компания «Новая Афина» уделяет большое внимание комплексной оптимизации деятельности банков. Каковы основные проблемы, лежащие на пути решения этой задачи?

Валерий Овсий: В современных условиях комплексная оптимизация становится одной из первоочередных задач для многих банков, которые стремятся к успеху на качественно новом рынке банковских услуг.

     Главной проблемой в решении этой задачи, на наш взгляд, является несовершенство организационно-управленческих и исполнительных механизмов, предназначенных для решения оптимизационных задач.

     Это обуславливается рядом причин, среди которых: недостаток методологических знаний по вопросам комплексной оптимизации бизнес-процессов, нехватка высококвалифицированных специалистов и менеджеров всех уровней, противоречия между исторически сложившейся системой управления и спецификой решения задач, высокий уровень сопротивляемости со стороны менеджмента и персонала банка.

 Какие организационно-управленческие механизмы необходимы банку для успешного решения задач комплексной оптимизации бизнес-процессов?

В. О.: Оптимизация начинается не с бизнес-процессов, как об этом принято говорить сегодня, а с системы управления банком. Только в этом случае она эффективна.

     Главной задачей топ-менеджмента является формирование стройной системы управления с четким разделением функций между уровнями управления.

     Мы рассматриваем три основных уровня управления: оперативное, тактическое и стратегическое.

     Владельцы банка определяют стратегические цели его деятельности. Стратегическое управление формирует цели и задачи важных для банка бизнес-направлений и задает критерии их качества, как правило, в нечеткой форме.

     Задачи тактического управления: превратить задачи бизнес-направлений в бизнес-процессы, а критерии качества бизнес-направлений – в четкие, измеряемые – индикаторы качества конкретных бизнес-процессов, разработать процедуры функционирования бизнес-процессов в строгом соответствии заданным индикаторам качества и технологии, а также планы их внедрения. Большей частью это функции банковских технологов и методологов.

     Оперативное управление несет ответственность за соответствие результатов функционирования бизнес-процесса заданным индикаторам качества. Оперативный менеджмент работает в рамках заданного алгоритма и обеспечивает заданное свыше качество результата. Он обеспечивает внедрение оптимизационных изменений и играет роль обратной связи, предоставляя уровню тактического управления информацию о существующем состоянии бизнес-процессов, о ходе внедрения оптимизационных изменений и об эффективности их эксплуатации.

     Стратегическое управление должно быть поддержано механизмами преобразования стратегических целей в задачи и критерии качества бизнес-направлений.

Тактическому управлению необходимы механизмы:

 

  • преобразования критериев качества бизнес-направлений в индикаторы качества бизнес-процессов;
  • оптимизации алгоритмов бизнес-процессов и оценки их эффективности cогласно заданным требованиям;
  • разработки технологий и планов внедрения оптимизационных изменений.

         Оперативному управлению необходимы механизмы внедрения, управления и контроля.

         Все три уровня должны быть обеспечены механизмами обратной связи, позволяющими корректировать алгоритмы и критерии качества в соответствии с реальными условиями функционирования бизнес-процессов.

         Указанные механизмы – это организационно-управленческие процессы, которые должны быть методической и технологической базой, исполняться в соответствии с четкими регламентами, оптимальными для конкретного банка.

         Именно по этой причине оптимизация организационно-управленческих процессов должна предшествовать оптимизации бизнес-процессов банка.

     Каким образом банк может реализовать такие механизмы?

    В. О.: Сегодня многие банки испытывают необходимость в усилении методологических и технологических подразделений. В них должен быть выделен круг специалистов, понимающих комплексную специфику оптимизационных задач и не загруженных повседневной рутиной.

         Эти специалисты должны уметь работать на междисциплинарном уровне: разбираться в методологических вопросах, в системном менеджменте и специфике разных видов банковской деятельности, в вопросах корпоративной культуры, в работе с большими массивами разнородной информации и в программно-аппаратном обеспечении.

         Деятельность методологов и технологов банка должна затрагивать все уровни управления. Функции этих подразделений и организация взаимодействия с другими подразделениями и уровнями менеджмента – это отдельная большая тема.

     Какова роль сторонних консультантов в решении этих задач?

    В. О.: Привлечение специализированных консалтинговых компаний может быть полезно в решении широкого спектра оптимизационных задач, таких как оценка внешней среды и разработка на ее основе стратегических целей и рекомендаций по стратегическому управлению, рекомендаций по оптимизации бизнес-направлений.

         Но есть области, в которых услуги консалтинговых компаний могут оказаться малоэффективными по объективным причинам.

         Как правило, консалтинговые компании работают по строго заданным методикам, применимым в определенных классах задач. Проблемы комплексной оптимизации часто требуют одновременной работы над связанными задачами разных классов и могут требовать знаний, которыми сторонний консультант не всегда обладает, например, знания программного обеспечения и особенностей архитектурных решений, которые использует банк.

         В таких ситуациях методики, стили работы или кейсы, принятые в таких компаниях, могут оказаться неприменимыми, а решение комплексной задачи может потребовать значительного объема исследовательских работ на междисциплинарном уровне, к которым консультант может оказаться не готов.

         Такие области, как оптимизация бизнес-процессов и внедрение оптимизационных изменений, требуют непосредственного участия высококвалифицированных специалистов банка или поставщика программного обеспечения. Перед сторонним исполнителем должны быть выставлены четкие критерии качества заказной работы. Кто их может сформулировать как не сам банк?

         Поэтому интеллектуальный центр, управляющий широким комплексом оптимизационных работ, может находиться только в самом банке. С помощью внешних компаний он может быть сформирован, но это уже консалтинг принципиально иного уровня.

     Как преодолеть сопротивление оптимизационным изменениям?

    В. О.: Главной причиной сопротивления является несоответствие возможностей тактического управления требованиям и интересам стратегического уровня.

         Стратегическое управление по своей квалификации, возможностям и требованиям может значительно обогнать уровень тактического управления. Как следствие, представители разных уровней могут не понимать друг друга, уровень тактического управления может не иметь механизмов, знаний и технологий, необходимых для реализации требований стратегического уровня.

         Это вид сопротивления, обусловленного объективной невозможностью реализации новых требований. Оно преодолевается качественным усилением уровня тактического управления.

         На тактическом уровне управления оптимизация часто влечет за собой изменение организационной структуры, уменьшение числа промежуточных звеньев и т. д.

         Например, филиал банка после перехода на централизованную систему управления может превратиться в дополнительный офис, сократив рабочие места части менеджерского и обслуживающего персонала, но значительно увеличив при этом объемы своего бизнеса. Часть его сотрудников увольняется, часть переквалифицируется. Сотрудники банка осознают такую перспективу и могут болезненно воспринимать любые реорганизационные изменения.

         Это сопротивление, обусловленное возможностью потери персоналом своих доходов и рабочих мест. Оно преодолевается правильной постановкой работы с кадрами.

     Какие конкурентные преимущества приобретает банк в результате комплексной оптимизации своей деятельности?

    В. О.: Комплексная оптимизация позволяет банку приобрести главное конкурентное преимущество, от которого непосредственно зависимы все остальные, – высокую технологичность собственного бизнеса.

         Качество обслуживания, спектр оказываемых банком услуг, своевременная реакция на изменение спроса, высокая рентабельность бизнеса являются решающими факторами укрепления рыночных позиций банка. Обладать такими свойствами может только высокотехнологичный банк.

         Именно технологичность позволяет банку предлагать своим клиентам услуги высокого качества.

     



© 2020 БАНКОВСКИЕ ТЕХНОЛОГИИ
Первое издание на российском рынке, посвященное информационным технологиям для банков.
Москва, Проспект Мира, д.3, корп. 1
+7 (495) 120-81-42
info@int-bank.ru

Свидетельство СМИ ФС77-39103 от 11 марта 2010 года.
По вопросам сайта просим обращаться к администрации сайта: info@int-bank.ru.
При использовании материалов необходимо давать ссылку на www.banktech.ru.