Илья Рябый – часть «золотого фонда» российского карточного бизнеса. С 1991 г. он начал работать во Внешэкономбанке СССР, с 1992 г. работал в Мост-банке, где прошел путь от экономиста до директора департамента платежных средств. В 1998 г. стал менеджером по развитию бизнеса и заместителем главы российского представительства Europay International. 1 июня 2008 г. назначен исполняющим обязанности, а 10 марта 2009 г. — главой представительства MasterCard Europe в России.
Илья считает, что руководит командой профессионалов, усилия которых — один из двигателей российского карточного рынка. Активная позиция платежной системы для него – синоним движения вперед. Он уверен, что самобытность российских условий не отменяет международного опыта, и рад, что российская практика становится частью этого опыта. Сегодня Илья Рябый рассказывает о том, как изменились рынок и его жизнь с того момента, как он возглавил представительство MasterCard Europe в России.
Как финансовый кризис поменял структуру карточного бизнеса в России?
Илья Рябый: Он привел к резкому замедлению роста карточного бизнеса во всем мире. Где-то рост превратился в падение, где-то рынок продолжает расти, но гораздо медленнее, чем в предыдущие «тучные» годы. Россия смотрится на общем фоне достаточно выигрышно: все основные показатели бизнеса демонстрируют положительную динамику, причем число транзакций увеличивается опережающими темпами по сравнению с объемом операций – люди не стали пользоваться карточками реже, хотя тратят в среднем меньше, чем до кризиса.
Я не согласен с достаточно распространенным сейчас мнением о том, что кризис ударил по бизнесу кредитных карточек – он ударил по определенным категориям клиентов, и именно поэтому мы видим изменения именно в покупательском поведении. При этом есть категории клиентов, для которых ничего не поменялось. Если взглянуть на карточные портфели банков и провести тщательную сегментацию клиентской базы, выделяя достаточно узкие группы, вы увидите, что есть клиенты, объем и структура расходов которых оказались очень стабильными – они тратят примерно столько же и в тех же местах, что и раньше. В их руках есть как кредитные, так и дебетовые карточки. В случае кредитных карточек они, как правило, возмещают весь объем задолженности в течение льготного периода. На российском рынке практически нет карточек категории charge, но де-факто такие клиенты используют свои кредитки как charge-карточки. При этом независимо от того, кредитными или дебетовыми карточками они пользуются, речь обычно идет о продуктах премиального сегмента – от золотых и выше. Сейчас мы активно поддерживаем именно эти продукты, так как они способны обеспечить банкам максимальную доходность в сложившихся условиях.
Кто эти люди?
И. Р.: В общем, это представители среднего класса, однако здесь я позволю себе сделать некоторое уточнение. К среднему классу в России и, скажем, в Европе относятся совершенно разные люди. За рубежом основу среднего класса составляют собственники предприятий среднего и малого бизнеса (SME), в России – высокооплачиваемые наемные работники. Если обратиться к официальным данным Роскомстата, можно увидеть, что основная часть доходов, совокупно полученных российскими гражданами, – это заработная плата, доходы же от предпринимательской деятельности составляют единицы процентов. Причем такая структура доходов россиян остается неизменной в течение последних семи лет.
Так что к той категории клиентов, о которой мы говорим, относятся прежде всего высокооплачиваемые квалифицированные работники, не потерявшие рабочие места и сохранившие прежний уровень доходов.
Что изменилось за последнее время в бизнесе MasterCard в России?
И. Р.: Мы продолжаем решать те же задачи, что и до кризиса, – наращивать объемы бизнеса MasterCard в стране. Так что стратегически для нас ничего не поменялось. Тактику, разумеется, приходится менять – сейчас мы уделяем особое внимание той категории клиентов, о которой мы говорили ранее, причем не только потому, что она без особых видимых потерь проходит через кризисные явления. С точки зрения банков, это «квалифицированные» клиенты, давно пользующиеся карточками и наиболее активно реагирующие на различные предложения со стороны банка.
Именно поэтому и именно для таких людей мы разработали программу MasterCard ИЗБРАННОЕ и сумели добиться впечатляющих результатов: приходя в банк за премиальной карточкой, люди просят именно MasterCard.
В свое время в России с MasterCard фактически начался бизнес кредитных карточек, и в сознании клиентов образовалась связка «кредитная карточка – это MasterCard». Сегодня мы стремимся к тому, чтобы создать связку «элитная карточка – это MasterCard». И как мне кажется, мы уже преуспели в этом. Совсем недавно наши коллеги натолкнулись на такой полушутливый пример: русский Tatler в заметке о девушках, охотящихся в модных заведениях на состоятельных клиентов, написал, что они целятся именно на обладателей «платиновых мастеркардов».
Ну а если серьезно, то программа MasterCard ИЗБРАННОЕ реально позволила нам сильно продвинуться в премиальном сегменте, и даже наши зарубежные коллеги из других региональных офисов, в частности из Великобритании, Испании и Италии, просят нас поделиться опытом. Пожалуй, это первый пример того, как созданная в России целевая карточная программа получает международное признание и распространение.
Усилился ли в результате кризиса «региональный разрыв»? Насколько отличается сегодня поведение клиентов в Москве и Санкт-Петербурге от поведения клиентов в других крупных городах?
И. Р.: Нет, я бы сказал, что и в центре, и в регионах рынок ведет себя примерно одинаково. Последний раз мы наблюдали существенные отличия в поведении клиентов осенью прошлого года, когда происходил массовый отток вкладов из банков. Если в Москве и Санкт-Петербурге это выглядело как волна – сначала люди забирали деньги, потом несли обратно, хотя, возможно, уже и не на рублевые, а, скажем, на долларовые счета, то в регионах процесс возврата клиентов в банки шел гораздо медленнее и растянулся на много месяцев.
Да, возможно, жители регионов более консервативны и осторожны, но к настоящему моменту все выровнялось.
Вы очень давно работаете в карточном бизнесе вообще и в компании MasterCard в частности. Что для вас изменилось в личном и профессиональном плане после того, как вы возглавили представительство MasterCard Europe в России?
И. Р.: Изменилось очень многое. Пожалуй, самое главное – это то, что я в одночасье перестал быть человеком, отвечающим только за собственную работу, и стал руководителем достаточно большого и очень мощного в профессиональном отношении коллектива, в котором каждый – сильная личность и высокий профессионал. Для меня персонально это было связано с резким возрастанием психологической нагрузки, и на первых порах работать руководителем было непросто. Кроме того, резко возросла ответственность – когда ты вдруг перестаешь отвечать за конкретный фронт и оказываешься в ответе за рынок в целом, ответственность за точность каждого твоего шага и правильность каждого решения многократно возрастает.
Я долгое время был банковским куратором, точкой входа в платежную систему MasterCard для отдельных российских банков. Это, безусловно, накладывало на мою работу и на меня лично большую ответственность. Теперь же от решений, которые мы принимаем и под которыми я подписываюсь, во многом зависит то, как будет выглядеть MasterCard в глазах всех российских банков, будут ли они довольны нами, будут ли они более охотно сотрудничать с нами, чем с конкурентами, будет ли бизнес, который они ведут с нашей помощью, эффективным и т. д.
Рост ответственности – это всегда непросто, когда же он происходит скачкообразно – это особенно тяжело. И я могу сказать честно: да, мне было трудно.
Столкнулись ли вы с какими-то неожиданностями, возглавив компанию, в которой давно работали?
И. Р.: Конечно. Я, например, никогда не занимался вопросами финансового планирования и не представлял себе, какая сложная финансовая система стоит за нашей работой здесь, в Москве. Я не был столь хорошо, как теперь, знаком с глобальной структурой MasterCard и уж точно не представлял себе, кто и чем персонально занимается в корпорации за пределами России. Так что начало моей работы в качестве руководителя московского офиса стало для меня эпохой открытий.
Что оказалось самым сложным в работе главы московского офиса?
И. Р.: Пожалуй, говорить людям «нет». Это неизбежная часть работы любого руководителя, и это очень трудно, когда речь идет о людях, с которыми ты давно работаешь вместе и к которым ты и лично, и в профессиональном плане очень хорошо относишься.
Часто говорят, что большая корпорация – это механизм, работающий как часы, независимо от того, как себя чувствует и что делает каждый из тысяч винтиков, каковыми являются ее сотрудники. Ощутили ли вы это? Насколько то, что происходит с MasterCard в России, зависит от личной работы каждого из членов вашей команды?
И. Р.: Да, мы знаем примеры бизнесов, где корпорация механически распространяет свои принципы вплоть до самого крайнего сотрудника в цепочке, где общие правила определяют качество бизнеса независимо от того, кто и где проводит их в жизнь. Это действительно очень традиционный и проверенный подход, о котором нельзя сказать ничего плохого. Но у нас все иначе. Бизнес MasterCard в России опирается на профессионализм сотрудников, которые гораздо более свободны в принятии решений, чем это принято в других глобальных структурах.
Этот подход имеет свои плюсы и минусы. С одной стороны, мы в гораздо более полной мере повернуты лицом к клиентам, гораздо более гибки во взаимоотношениях с ними, более склонны к диалогу. С другой стороны, это предъявляет колоссальные требования к каждому отдельно взятому сотруднику, ведь от его действий в конечном счете зависит успех бизнеса на глобальном уровне.
Насколько вы самостоятельны? Как глобальные решения, принимаемые, скажем, в штаб-квартире MasterCard, влияют на ваш бизнес здесь, в России? И есть ли обратное влияние?
И. Р.: Мы достаточно свободны в принятии решений, потому что никто лучше нас не знает особенностей этого рынка, и в штаб-кварттире, это, безусловно, понимают.
В то же время мы очень тесно интегрированы в европейский бизнес MasterCard, что, на самом деле, хорошо. За свою 40-летнюю историю корпорация накопила колоссальный опыт решения самых разных проблем, в том числе и тех, с которыми мы сталкиваемся в России. Ведь наш рынок, каким бы уникальным он ни был, остается рынком и проходит тот же путь, что и в других странах. В конечном счете Россия – часть глобального карточного рынка, а московский офис MasterCard – часть глобальной корпорации.
Сейчас у нас часто бывают гости из-за рубежа. Мы рассказываем им о том, что мы делаем, они делятся опытом с нами. И зерна их опыта никогда не оказываются бесполезными.
И приятно сознавать, что наш, российский опыт, также все чаще оказывается востребованным. Как я уже говорил, наш опыт по программе MasterCard ИЗБРАННОЕ интересен во многих странах. В свою очередь, он основан во многом на нашем общении с польскими коллегами – над программой мы работали параллельно и переняли друг у друга много интересного.
Международное сотрудничество – одна из сильнейших сторон глобального бизнеса, и исключать его нельзя никогда, какими бы самобытными нам ни казались условия в какой-то конкретной стране.
За всю историю MasterCard в России здесь никогда, по крайней мере в руководстве, не работали зарубежные специалисты. Почему? Ведь в последнее время такой формат обмена международным опытом стал чуть ли не закономерностью для глобальных компаний из самых разных индустрий?
И. Р.: Видимо, это особенность компании MasterCard. Я не могу говорить про другие национальные рынки, но в России так было принято с самого начала.
Я довольно долго руководил московским офисом в статусе «исполняющего обязанности», и этот период не был пустой формальностью. Компания искала сильного менеджера на должность главы представительства и рассматривала в том числе иностранных специалистов. Одним из аргументов «против» было понимание того, что бизнесом здесь должен управлять человек, вышедший из российской банковской среды, говорящий с банками на одном языке и мыслящий теми же категориями, что и они. Мы ведь не выпускаем карточки сами, мы работаем в сегменте B2B, и наши успехи зависят именно от того, насколько успешно мы общаемся и договариваемся с нашими партнерами – российскими банками.
То есть период «исполняющего обязанности» был нужен для поиска подходящего кандидата? Он не был для вас «испытательным сроком»?
И. Р.: Формально нет, но фактически это дало мне уникальную возможность, с одной стороны, попробовать себя в этой должности, а с другой – продемонстрировать свои возможности. Так что в какой-то степени этот период стал для меня настоящим испытательным сроком. И испытаний, как я уже говорил, было немало.
Произошли ли с вашим вступлением в должность главы представительства MasterCard какие-либо кадровые перестановки?
И. Р.: Коллектив московского офиса расширился, он пополнился людьми, пришедшими из разных индустрий и привнесшими в компанию новый опыт. Это здорово, потому что свежий взгляд на некоторые проблемы очень помогает развиваться в тех непростых условиях, в которых сегодня оказался карточный рынок.
Кроме того, сам факт моего назначения на должность главы представительства компании в России оказался некоторым переломным моментом в истории московского офиса. До этого ни один из сотрудников не мог похвастаться тем, что перешел с более низкой позиции на более высокую. С моим назначением карьерная лестница заработала. Алексей Решетилов, например, недавно перестал быть банковским куратором и занял пост директора по продажам.
Думаю, что эта тенденция сохранится, и считаю ее очень важной: люди должны видеть перспективы не только профессионального, но и карьерного роста.
Что вы считаете самым большим своим достижением за время работы в статусе главы российского представительства MasterCard и какова самая важная цель, стоящая перед вами?
И. Р.: На этот вопрос я могу отвечать только от лица всей команды. Россия, несмотря на кризис, по-прежнему, растущий рынок. По ряду показателей, например, в области эмиссии премиальных продуктов, мы демонстрируем успехи, заметные на фоне мирового бизнеса MasterCard. Я убежден, что это целиком заслуга российского офиса компании. Если бы мы не были столь активны и упорны, если бы мы не занимали ту проактивную позицию по отношению к банкам, которая характерна для нашего сегодняшнего бизнеса в России, мы имели бы сейчас совсем другие цифры. Сегодня рынок не развивается сам, его нужно развивать.
Будучи второй платежной системой на рынке, мы не можем позволить себе расслабиться и почивать на лаврах. Для нас активная позиция и движение вперед стали синонимами. Сохранить эту позицию во всех сегментах рынка – вот важнейшая цель, стоящая сейчас перед нами.
