Георгий Ованесян: «Аутсорсинг обеспечивает гибкость в работе IT_служб»

27 февраля 2009 17:00

Своими взглядами на возможности использования IT-аутсорсинга и перспективах развития этого рынка в России с журналом «Банковские технологии» поделился руководитель направления технической поддержки и аутсорсинга компании КРОК Георгий Ованесян.

Георгий, по вашему мнению, будет ли востребован аутсорсинг IT-услуг в ближайшее время?

Георгий Ованесян: Мы уже видим эту востребованность. С прошлого года интерес к аутсорсингу IT_услуг в связи с событиями на рынке повышается с каждым месяцем.

Передача каких функций или процессов на аутсорсинг будет наиболее востребована?

Г. О.: Это зависит от компании, от того, какие цели она перед собой ставит, от текущего состояния IT-структуры. Компания-заказчик может обращаться к аутсорсеру для выполнения отдельных функций, чтобы обеспечить их выполнение после сокращеия собственного IT-персонала. В то же время, если компания хочет добиться высокой гибкости в этот нестабильный период, чтобы обеспечить максимальную эффективность, она может прибегнуть к полному IT-аутсорсингу, включая хостинг оборудования на площадке стороннего поставщика. Экономический кризис подталкивает многих к аутсорсинговым решениям. Если раньше мы прогнозировали, что активное использование IT-аутсорсинга в нашей стране начнется в 2011–2012 гг., то сегодня видим, что подавляющее большинство действующих на рынке компаний, порядка 80%, задумываются о том, чтобы передать часть IT-функций на аутсорсинг. Примерно половина из этого числа обращаются к поставщикам, изучают рынок, существующие предложения и услуги. Исходя из нашего опыта, могу сказать, что наиболее частые запросы – это обслуживание рабочих мест, услуги «первой линии» поддержки и прочие услуги, связанные с поддержкой конечных пользователей. Следующие по популярности запросы – это хостинг оборудования на площадях нашего ЦОД. Мы предполагаем, что спрос на эти услуги будет расти, поскольку это позволяет компаниям сэкономить на инвестициях в собственное оборудование и его обслуживании. Еще одно популярное направление – базовое администрирование IT-систем. Сложные бизнес-системы крайне редко передаются на аутсорсинг, здесь компании предпочитают обходиться своими силами.

Насколько охотно компании финансового сектора пользуются услугами IT-аутсорсинга?

Г. О.: Банки наряду с телекоммуникационными компаниями были в числе первопроходцев в области спроса на услуги IT-аутсорсинга. Эти отрасли наиболее активно используют IT-аутсорсинг в своей деятельности. Разумеется, речь идет о наиболее простых системах. Аутсорсинг сложных банковских систем, если и возможен, то только при жестком соблюдении ряда условий и достижении уровня определенной зрелости как заказчика, так и поставщика услуг IT-аутсорсинга. Чтобы передать в обслуживание, допустим, свою АБС, банк должен много лет проработать с одним поставщиком. Чаще всего на аутсорсинг передаются вспомогательные системы.

Текущая экономическая ситуация повлияла на спрос на IT-аутсорсинг со стороны банков в плане частоты запросов или обращений за более сложными услугами?

Г. О.: Изменения есть, но пока можно говорить только о количественном росте спроса. Сегодня практически все банки задумываются о передаче тех или иных функций на аутсорсинг. Наш опыт показывает, что все непрофильные системы и их обслуживание можно и даже нужно выводить на аутсорсинг. Это позволяет экономить и оптимизировать деятельность банка, не держать собственный штат специалистов, особенно для работ, не требующих специальных знаний или высокой квалификации. В качественном плане изменения спроса пока не произошло. Банки пока не готовы передавать на аутсорсинг свои бизнес-критичные системы. Людей, которые их обслуживают, берегут и вряд ли уволят даже в связи с кризисом. Бизнес-критичные системы остаются основой деятельности банка, и в них будут продолжать вкладывать деньги даже в условиях экономической нестабильности.

В условиях кризиса большое значение имеет скорость реакции на происходящие события. Возможен ли достаточно быстрый перевод на аутсорсинг каких-либо IT-функций или это долгосрочный процесс?

Г. О.: Да, быстрый перевод на аутсорсинг ряда функций вполне возможен. В основном это касается простых сервисов. Они, как правило, имеют небольшой набор действий, которые легко формализовать, они понятны и легко вписываются в стандартные соглашения об уровне качества услуг (Service Level Agreement, SLA). Поставщик IT-аутсорсинга может практически сразу приступить к оказанию услуг. Кроме того, обычно такие сервисы достаточно типичны и мало различаются в банках, телекоммуникационных компаниях, в страховой или строительной организации. Поэтому у поставщика могут быть солидные наработки по оказанию подобных услуг. Более того, аутсорсинг дает возможность не только быстро вывести ряд функций «за штат» банка, но и обеспечивает дополнительную гибкость в деятельности. Например, условия наших контрактов предусматривают ежемесячный пересмотр параметров SLA. Если заказчик видит, что на следующий месяц ему необходимо повышение качества услуг и оказание дополнительной поддержки в связи с вводом в эксплуатацию новой системы, он может повысить SLA. Если же, наоборот, требуется сэкономить средства за счет снижения уровня потребляемых услуг, то можно снизить уровень SLA на следующий месяц. Никакая внутренняя служба не обеспечит такой гибкости в управлении средствами, поскольку вы не сможете за короткое время избавиться от установленного оборудования и уволить или перевести на другие работы персонал.

Что можно порекомендовать банку в первую очередь переводить на аутсорсинг?

Г. О.: Прежде всего, нужно посмотреть, какие процессы в банке наиболее формализованы. С них и нужно начинать. Обычно это либо очень простые сервисы, либо те, которым банк уделял повышенное внимание. По нашему опыту могу сказать, что наиболее распространенный вариант – это передача на аутсорсинг обслуживания печатного оборудования, рабочих мест, телефонии, телекоммуникационной сети. Если это банк с разветвленной сетью филиалов, особенно небольших отделений, обслуживание IT-систем в удаленных офисах часто отдается на аутсорсинг.

На что нужно обратить внимание при выборе аутсорсингового партнера?

Г. О.: В первую очередь – на опыт партнера в этой области. Чем дольше компания присутствует на рынке, тем выше ее надежность и качество предоставляемых услуг. Можно попросить у потенциального партнера информацию о ранее реализованных проектах, запросить внутренние документы, описывающие методологию оказания аутсорсинговых услуг. Узнать, есть ли у компании типовые документы. Это покажет определенный уровень зрелости поставщика. Если компания вышла на такой уровень, что у нее есть каталог типовых услуг, SLA, можно говорить о том, что это зрелая компания, обладающая существенным опытом работы. Понятно, что если есть типовые услуги, нужно поинтересоваться, насколько гибко они могут варьироваться под конкретного заказчика.

Одним из основных препятствий на пути развития услуг аутсорсинга называют низкий уровень доверия потребителя к поставщику услуг. Многие процессы не передаются на аутсорсинг из-за опасения потери конфиденциальной информации или невозможности контролировать процесс. Как решить проблему недоверия?

Г. О.: Возможны два пути решения. Первый – постепенный, эволюционный. По мере развития сотрудничества укрепляются связи между компаниями, растет уровень доверия. Можно начинать с чего-то малого, постепенно передавая на аутсорсинг все больше и больше процессов. В нашей практике были примеры, когда мы оказывали услуги по IT-аутсорсингу в течение трех-пяти лет, и с каждым годом нам передавали все большее количество процессов на аутсорсинг. Другой вариант – переход к более зрелому рынку и стандартизации основных услуг. Некоммерческое партнерство АСТРА, объединяющее участников рынка аутсорсинга, сейчас движется в этом направлении – мы работаем над составлением каталога аутсорсинговых услуг. Этот документ позволит всем участникам рынка «говорить на одном языке», а также поможет заказчикам объективно сравнивать уровень, охват и стоимость предлагаемых поставщиками услуг. Это облегчит экспертные оценки предложений, а также сократит затраты как поставщиков, так и заказчиков на проведение конкурса и выбор исполнителя. Мы надеемся, что наши усилия позволят всем участникам рынка экономить временные и финансовые ресурсы и будут способствовать развитию конкуренции и повышению зрелости.

Как потребитель может добиться гарантий качества услуг, которые ему предоставляют?

Г. О.: Основную роль в решении этой проблемы играют SLA. Соглашение об уровне обслуживания желательно заключить на каждый сервис. Кроме того, со стороны заказчика должны быть выделены сотрудники или сотрудник, в зависимости от объема, выведенного на аутсорсинг процесса, которые будут контролировать предоставление услуг. Своеобразная служба заказчика, которая находится в тесном контакте с поставщиком и при этом отстаивает интересы заказчика. Если два этих условия выполнены, это достаточно высокая гарантия того, что все договоренности будут соблюдены и компания получит необходимый ей уровень услуг.

Заказчики услуг IT-аутсорсинга часто жалуются на завышенную стоимость таких услуг. Как поставщики объясняют стоимость своих услуг заказчикам?

Г. О.: Понятия «средняя стоимость» услуг IT-аутсорсинга сегодня на рынке нет. И это не связано с пресловутой «непрозрачностью» этого рынка, а объясняется тем, что нет такого понятия, как «типовая услуга». Под одним и тем же названием могут предлагаться услуги с разным наполнением, стоимость которых может различаться в несколько раз. Из-за этого невозможно сравнивать предложения разных компаний по стоимости. Если заказчик проводит конкурс, он вынужден сравнивать не только цены, но и состав предлагаемых услуг и пытаться каким-то образом принять решение. Поэтому мы рекомендуем заказчикам ориентироваться не на цену тех или иных услуг на рынке, а проводить сравнение с внутренней стоимостью процессов, которые предполагается перевести на аутсорсинг. Однако эту стоимость нужно правильно рассчитывать, учитывая все связанные и косвенные издержки. Должны учитываться затраты не только на IT, но и на сопровождающие службы, без которых реализация процесса невозможна. С этой стоимостью и надо сравнивать предложения на рынке. Как правило, эти затраты будут сопоставимы по стоимости с предложениями поставщиков услуг аутсорсинга. Если же внутренние затраты оказываются в несколько раз ниже запрашиваемой поставщиком цены, скорее всего, в компании посчитали что-то неправильно. Вряд ли собственная служба может быть в несколько раз эффективнее, чем у компаний, специализирующихся на выполнении данного вида работ, имеющих большой опыт оказания подобных услуг. Даже если показатели более-менее сопоставимы, целесообразно перейти на аутсорсинг, особенно в условиях кризиса, потому что это обеспечивает большую гибкость в работе. Гибко обращаться с собственной большой IT-службой вряд ли получится.

Есть ли какие-нибудь методики расчета внутренней стоимости услуг?

Г. О.: Да, есть, они описаны в библиотеке ITIL во 2_й и в 3_й версиях. Мы рекомендуем нашим заказчикам пользоваться именно обеими версиями, потому что они дополняют друг друга. Для некоторых заказчиков мы также предлагаем услуги по расчету внутренней стоимости процессов. Мы формируем каталог сервисов, с которым можно сравнивать внутренние IT-службы заказчика, даем механизмы и методики расчета стоимости процессов. Заказчик может сам посчитать, получить объективную информацию и принять решение. Это отдельная консалтинговая услуга, она не обязывает заказчика в дальнейшем заключать договор на оказание услуг аутсорсинга именно с нами. Просто появляется объективная информация, а мы можем быть уверены, что при проведении конкурса заказчик будет основываться именно на этой информации и сможет более объективно оценивать предложения на рынке.

Есть ли у компании КРОК опыт предоставления услуг IT-аутсорсинга?

Г. О.: Разумеется. Мы начали предоставление таких услуг в 2003 г. За это время выполнено 16 проектов, часть из которых продолжается в настоящее время. Из финансовой отрасли мы работаем с крупнейшей инвестиционной компанией, наше сотрудничество началось в 2003 г., это один из старейших наших заказчиков. Мы начали с небольшого проекта по предоставлению услуг технической поддержки на первой линии и постепенно пришли к тому, что выполняем почти все IT-обслуживание для компании. Есть еще ряд проектов, но, к сожалению, подробности нельзя раскрывать по условиям контракта.

Будет ли развиваться направление IT-аутсорсинга в бизнесе компании КРОК?

Г. О.: Мы надеемся, что развитие этого направления продолжится. В ближайшей перспективе как в абсолютных показателях, так и в процентном отношении к обороту компании КРОК направление IT-аутсорсинга будет расти. Сейчас трудно говорить о каких-то процентах и конкретных цифрах, но, судя по количеству запросов от потенциальных заказчиков, перспективы хорошие. Рынок IT-аутсорсинга, на мой взгляд, сегодня недостаточно развит. На нем не так много игроков, не сложилось понимания характера предоставляемых услуг. Все это будет меняться. Мы ожидали достижения определенного уровня зрелости этого рынка к 2011–2012 гг. Видимо, кризис подстегнет его развитие, и мы придем к этому уровню быстрее.



© 2020 БАНКОВСКИЕ ТЕХНОЛОГИИ
Первое издание на российском рынке, посвященное информационным технологиям для банков.
Москва, Проспект Мира, д.3, корп. 1
+7 (495) 120-81-42
info@int-bank.ru

Свидетельство СМИ ФС77-39103 от 11 марта 2010 года.
По вопросам сайта просим обращаться к администрации сайта: info@int-bank.ru.
При использовании материалов необходимо давать ссылку на www.banktech.ru.