В течение последнего десятилетия отношения между банками и компаниями — поставщиками информационных технологий были далеки от идеальных.Начало напряженности в этих отношениях было положено кризисом «новой» экономики в США после того, как громко лопнул пузырь NASDAQ. Судя по публикациям в таких известных изданиях, как Harvard Business Review и The McKinsey Quarterly, многие американские и европейские финансовые учреждения посчитали себя обманутыми, поскольку, по их мнению, IT-провайдеры «впарили» им системы дорогостоящие, но совершенно бесполезные с точки зрения развития ретейлового бизнеса и возможностей для повышения производительности труда. Особенно сильно разочаровались американские банки в CRM-системах: как показали результаты исследований, количество банковских продуктов в расчете на одну американскую семью до начала использования систем управления взаимоотношениями с клиентами и после их широкомасштабного развертывания осталось практически неизменным. О том, как будет меняться роль IT в розничном банковском бизнесе, рассуждает аналитик Олег Смородинов.
Не меньшее раздражение в адрес IT-компаний высказывали в этот период и британские финансовые учреждения. Они сочли, что сделали неоправданно высокие финансовые вливания в каналы удаленной доставки услуг потребителям. Среднестатистический британский клиент оказался не готов к столь радикальным изменениям принципов и форм взаимоотношений с банками и строительными обществами.
В определенной мере это недовольство было оправданным. Как свидетельствует The McKinsey Quarterly, в период технологического бума 1995–2000 гг. только американские компании вложили в IT свыше 1,2 трлн долл., т. е. сумму, которая сопоставима с годовым ВВП крупнейших европейских национальных экономик — Германии, Франции или Италии. Однако большинство компаний так и не смогло оправдать свои колоссальные затраты. Фактически, согласно результатам исследования McKinsey Global Institute трех отраслей — розничной торговли, производства полупроводников и банковского бизнеса — лишь единичным представителям этих отраслей удалось добиться сколь-либо значимых улучшений операционных и финансовых показателей в результате существенного роста инвестиций в ИТ. В банковском бизнесе эти улучшения относились почти исключительно к сфере онлайнового брокерства в торговле ценными бумагами.
Весьма неприятным открытием для американских и европейских банков оказалось то обстоятельство, что инвестиции в информационные технологии, как правило, не обеспечивали им конкурентных преимуществ и не позволяли завоевать лидирующих позиций в рыночном сегменте. Так, в период 1998–2001 гг. банки увеличили свои расходы на CRM с 3,5 млрд до 5,2 млрд долл., что соответствовало среднегодовому темпу роста около 14%. Между тем среднее количество банковских продуктов в расчете на одну американскую семью в том же период осталось практически неизменным: 2,6 продукта в 1998 г. и 2,7 продукта в 2001 г.
Рис. 1. %images[2]%
В середине 2000-х годов отношения между ретейловыми банками и компаниями — поставщиками информационных технологий улучшились. Отчасти потому, что банки нашли способы увеличить отдачу от вложений в IT-системы, отчасти потому, что финансовые учреждения признали и собственные просчеты и ошибки. Очевидно, что розничные банки в США, Великобритании и некоторых других экономически развитых странах неверно посчитали риски, связанные с внедрением новых информационных технологий, — в частности, не учли особенности реакции потребителей на новые каналы доставки продуктов и услуг. В любом учебнике по маркетингу можно прочитать, что различные группы потребителей неодинаково реагируют на инновации, и несмотря на это многие западные ретейловые банки почему-то понадеялись на стремительный рост спроса клиентов на интернет-банкинг и другие удаленные каналы обслуживания.
В настоящее время отношения между финансовыми ретейловыми учреждениями и поставщиками IT-технологий снова могут обостриться в результате разразившегося в США кредитного кризиса. Многие крупнейшие ретейловые банки этой страны уже понесли многомиллиардные убытки, при этом эксперты прогнозируют сохранение неблагоприятной конъюнктуры как минимум до осени 2008 г. В этих условиях большая часть американских финансовых учреждений резко сократили размеры бюджетов, предусмотренных на апгрейд, замену или приобретение новых информационных технологий.
Согласно оценке американской консультационной компании Celent, IT-расходы американских банков в 2007 г. составили 41,7 млрд долл., или на 4,25% больше, чем в 2006 г. (см. рис. 2). При этом темпы прироста данных расходов снизились впервые за многие годы. Аналитики Celent считают, что в 2008–2009 гг. произойдет дальнейшее сокращение темпов роста расходов американских банков в IT-сфере. Кредитный кризис и общее ухудшение макроэкономической ситуации заставят финансовые учреждения США потуже затянуть ремни и сделают неактуальными многие планы по реализации амбициозных IT-проектов. В настоящее время крупные американские банки рады были бы еще больше урезать свои IT-бюджеты, однако они не смогут это сделать в ближайшие годы из-за высоких затрат на техническое обслуживание оборудования, апргрейд ПО и обеспечение соответствия нормативным актам и требованиям надзорных и регулирующих органов в финансовой/банковской сфере. В результате в 2008–2009 гг. IT-расходы американских финансовых учреждений будут все-таки расти, но гораздо медленнее, чем в предыдущие годы.
Как считают специалисты Celent, задача сокращения IT-расходов будет актуальна не только для американских банков, но и для финансовых учреждений других регионов мира, особенно ЕС и Азиатско-Тихоокеанского региона.
Рис. 2. %images[3]%
Может оказаться, что влияние нынешнего кредитного кризиса на развитие российского банковского сектора и отдельных рознично-ориентированных банков будет достаточно противоречивым. С одной стороны, целый ряд особенно беззаботных российских кредитных учреждений уже успели столкнуться с острой нехваткой ликвидности и вынуждены были пойти на поклон к ЦБ РФ. С другой стороны, кредитный кризис может заставить те российские банки, которым не под силу поддерживать и развивать нормальный ретейловый бизнес, поискать для себя более адекватные направления деятельности и рыночные ниши. Наконец, неизбежное обострение конкуренции между поставщиками информационных технологий в США и других экономически развитых странах столь же неизбежно приведет (и отчасти уже привело) к резкому увеличению предложения IT-продуктов, решений и систем на российском рынке. Отечественные банкиры наверняка обратили внимание на резко возросшее количество мероприятий, непосредственно связанных с развитием ИТ в банковском секторе, в последние полгода. Наверняка, хотя и не столь резко, возросло число предложений со стороны зарубежных поставщиков российским банкам, которые делаются напрямую, а не на публичных мероприятиях.
Однако наличие самых передовых IT-продуктов само по себе не является гарантией повышения производительности труда, роста прибыльности или увеличения доли рынка. В условиях, когда произошла коммодитизация отрасли информационных технологий (т. е. наполнение ее стандартными продуктами от различных поставщиков), никакая самая современная информационная система a priori не может обеспечить банку конкурентных преимуществ. Скорее, такие системы могут рассматриваться ретейловыми банками в качестве необходимого условия или, возможно, первого шага на пути к достижению таких преимуществ. В то же время известны случаи, когда «самописные» продукты, изначально сориентированные на бизнес-процессы конкретных банков, позволяли резко повысить эффективность бизнеса.
В последнее время технологические компании, как правило, признают, что наличие у ретейлового банка даже самых современных IT-систем не является достаточным условием успеха в бизнесе. Обычные рекомендации по достижению конкурентных преимуществ сводятся к обеспечению увязки информационных технологий с бизнес-стратегией. Трудно оспаривать правомерность подобных рекомендаций, однако нельзя не обратить внимание, что, во-первых, они носят слишком неконкретный характер, а во-вторых, в некоторых случаях стратегия банка может находиться вообще в иной плоскости с развитием IT-потенциала.
На самом деле, ответ на вопрос, каким образом IT-системы банка способны обеспечить ему конкурентное преимущество и стать основой для прочного бизнеса, известен достаточно давно, а именно с конца 1990-х годов. Именно тогда в ретейловых банках экономически развитых стран начала распространяться модель многоканального обслуживания потребителей. В условиях «новой экономики» ретейловый банк не может успешно развивать свой бизнес на базе только одного, традиционного, канала доставки продуктов и услуг потребителям, т. е. через сеть отделений и филиалов. Интернет, электронная почта, мобильная связь и т. п., которые в сочетании с «физическими» отделениями и устройствами самообслуживания (банкоматами, платежными терминалами и информационными киосками) образуют сложную систему взаимоотношений с потребителями — систему, которая, во-первых, нуждается в должном управлении и, во-вторых, основывается на соответствующих IT-системах.
В настоящее время систему многоканального обслуживания ретейлового банка можно представить в виде двухмерной матрицы, которая включает два элемента, относящихся к типу используемого канала доставки продуктов и услуг потребителям, а два канала — к типам потребителей в зависимости от характера доступа.
Различные сочетания элементов матрицы создают четыре кластера, или «пространства», современного розничного банкинга. Рассмотрим основные характеристики каждого из этих «пространств».
Пространство 1. Тип канала — офисный, тип клиента — физическое присутствие. Клиент ретейлового банка лично обслуживается в офисе (отделении, филиале, точке продаж). Это наиболее традиционная форма доставки продуктов и услуг ретейлового банка потребителям.
Пространство 2. Тип канала — внеофисный, тип клиента — физическое присутствие. Это сочетание элементов представляется странным, поскольку, на первый взгляд, они взаимоисключают друг друга. Но на самом деле речь идет о достаточно популярной практике зарубежных ретейловых банков, когда их клиенты приходят в отделения и используют банкоматы, информационные киоски, устройства, обеспечивающие доступ в Интернет, т. е. оборудование, обычно ассоциируемое с удаленным (внеофисным) обслуживанием. Считается, что многим клиентам нравится самостоятельно совершать базовые банковские операции. Вместе с тем эти клиенты могут сразу же обратиться к специалистам банка, если у них возникают вопросы или затруднения в общении с устройствами самообслуживания. Например, в отделениях некоторых американских и европейских банков имеются терминалы, позволяющие клиентам заполнять и оперативно отсылать заявления на получение кредитов. Но в отличие от аналогичной практики интернет-банкинга установленные в отделениях банков терминалы дают возможность клиенту связаться со специалистом банка в режиме реального времени, если у него возникают вопросы, касающиеся данной услуги банка.
Пространство 3. Тип канала — внеофисный, тип клиента — удаленный. Типичный пример использования этого «пространства» ретейловым банком — держатель карточки, осуществляющий транзакцию в off-premise-банкомате. В последние годы данное пространство ретейлового банкинга ассоциируется главным образом с использованием возможностей Интернета или мобильных телефонов в качестве каналов доставки продуктов и услуг потребителям. Телефон, факс, электронное почта, уличный банкомат, Интернет, платежный и информационный киоск — все это представители данного типа ретейлового пространства.
Пространство 4. Тип канала — офисный, тип клиента — удаленный. Это вариант, когда не клиент идет в банк, а банк (т. е. его представитель) сам идет к клиенту. До недавних пор данное пространство в ретейловом сегменте считалось атрибутом private banking. Благодаря новациям Citibank эта практика начала получать распространение и в массовом сегменте. Известно, что в некоторых странах Азии (Индия, Бангладеш) банковские сотрудники тоже выполняют функции торговых представителей, стуча в двери домов представителей не самых богатых слоев населения, относящихся к категории unbanked. В 1970–1980-е годы работники близких к банкротству японских банков с котомками за плечами тоже стучали в двери домов своих клиентов с просьбой внести пожертвования или по крайней мере в лучших традициях дзен с терпением отнестись к преходящим финансовым затруднениям банка. Практика подобного рода используется и в других странах при проведении крупных маркетинговых кампаний.
Каждый из ретейловых банков самостоятельно решает вопрос, сколько и какие именно из перечисленных выше «пространств» использовать в практике взаимоотношений с клиентами. От ответа на этот вопрос зависит организация управления каналами доставки продуктов и услуг и интеграция этих каналов с IT-системами банка.
Важно учитывать, что данный подход к реализации ретейлового бизнеса основывается именно на сочетании нескольких каналов взаимодействия с клиентами банка и, соответственно, нескольких «пространств» ретейлового бизнеса. Ошибочно полагать, что замена одного канала доставки продуктов и услуг другим каналом, который в данный момент кажется руководству банка более эффективным или перспективным, может дать этому банку какое-то стратегическое преимущество перед своими конкурентами. Снова можно вспомнить негативный опыт британских финансовых учреждений, которые начали стремительно сокращать количество своих «физических» отделений, полагаясь исключительно на внеофисные устройства самообслуживания и удаленные каналы, что немедленно привело к оттоку значительной части клиентуры, привыкшей к более традиционным формам сервиса.
Легко заметить также, что понятие IT-системы не эквивалентно понятию канала доставки продуктов и услуг потребителям. В рамках одного канала могут быть задействованы сразу несколько систем информационных технологий, некоторые IT-системы пронизывают все без исключения пространства и каналы общения ретейлового банка с потребителями. Примерами могут служить хранилища данных и CRM-системы, которые, по идее, должны обеспечить сбор, хранение и data mining данных обо всех типах и категориях клиентов, независимо от того, принадлежат ли они к типу «физического присутствия» или «удаленному типу». Аналогично, со всеми «пространствами» банковского ретейла должны быть увязаны и бэк-офисные системы банков, которые генерируют финансовую и управленческую отчетность, что является основой для анализа текущего положения дел в бизнесе банка и формулировки стратегии на ближайшую и отдаленную перспективу.
Как показывает практика зарубежных ретейловых банков, наибольшую сложность вызывало именно построение эффективной системы управления каналами взаимоотношений с клиентами и «пространствами» ретейлового бизнеса, а не подбор IT-систем и их интеграция. Это утверждение еще более верно в современных условиях, когда банки имеют возможность использовать возможности SOA и преимущества систем управления эффективностью бизнеса банка, а также накопленный практический опыт системных интеграторов.
Именно уникальная для каждого ретейлового банка система управления каналами взаимодействия с потребителями и «пространствами» ретейлового бизнеса создает основу для формирования устойчивого конкурентного преимущества, которое и является фундаментом для достижения успеха бизнеса.
В одной из первых концептуальных публикаций на тему многоканального банковского обслуживания содержатся данные, говорящие о том, что 61% потребителей услуг ретейловых банков предпочитают пользоваться более чем одним каналом взаимоотношений с финансовым учреждением и лишь 21% клиентов предпочитают обслуживаться только в физических отделениях и офисах банков. Эти данные относятся к концу 1990-х годов. В настоящее время доля приверженцев многоканального и «многопространственного» подхода ретейловых банков к доставке продуктов и услуг возросла (этот вывод можно сделать на основе увеличения доли пользователей устройств самообслуживания, услугами интернет- и мобильного банкинга, а также call-центров). Для руководителей ретейловых банков эти данные должны стать еще одним доказательством необходимости развития многоканальной инфраструктуры обслуживания потребителей.
Собственно говоря, ничего удивительного в подобной эволюции предпочтений потребителей услуг ретейловых банков нет. Любой рационально мыслящий потребитель предпочитают те каналы и методы доступа к услугам, которые в данный момент являются для него самыми удобными, безопасными, доступными, быстрыми и дешевыми. Его выбор в пользу того или иного канала может оказаться не идентичным выбору, сделанному им в другой ситуации. Отсюда следует вывод: банки, которые не хотят терять своих клиентов, должны предоставить им возможность пользоваться разными «пространствами» и разнообразными каналами доступа к услугам.
В настоящее время российские ретейловые банки оказались в весьма неординарной ситуации. С одной стороны, волны кредитного кризиса в США уже докатились до берегов российского банковского сектора и заметно снизили возможности доступа к дешевым финансовым средствам. С другой стороны, в силу ухудшения макроэкономической ситуации в США и ряде других стран Россия стала более привлекательным рынком сбыта для поставщиков IT-продуктов. В таких условиях российские банки имеют возможность выбрать оптимальные для них IT-конфигурации в зависимости от имеющихся у них финансовых ресурсов. Но при этом они должны понимать, что успех в бизнесе и достижение конкурентных преимуществ зависят не столько от совершенства выбранных IT-систем и мастерства системных интеграторов, сколько от правильного сочетания различных «пространств» ретейлового бизнеса и эффективности управления каналами доставки продуктов и услуг потребителям.
