Вотносительно недолгой истории развития аутсорсинговых call-центров (Call Center, СС) банковский сектор занимает первое место по объему потребляемых услуг. Собственно, во многом благодаря бурному развитию банковских услуг и стремительному росту клиентской базы и появились первые крупные аутсорсинговые проекты по обслуживанию вызовов. Эти проекты отличались значительными объемами (сто и более задействованных операторов) и длительностью (от года и более). Именно на этих проектах пионеры аутсорсинговых call-центров сталкивались с новыми задачами и проблемами, и тогда на базе этих проектов рождались новые принципы оказания услуг, технические и организационные решения. Михаил Синицын, управляющий директор call-центра WilStream рассказывает о преимуществах аутсорсинга услуг контакт-центров для финансовых институтов.
Несмотря на то что основными заказчиками услуг call-центров в банках являются подразделения маркетинга или департаменты по работе с клиентами, в процессе реализации проектов возникает много вопросов, напрямую связанных с IT. Как правило, это конкретные вопросы, связанные с рабочими моментами по запуску и функционированию проекта, но иногда возникают и вопросы более общего характера — вплоть до сравнения эффективности внедрения собственного СС или использования внешнего.
Вот несколько примеров по технической стороне реализации аутсорсинговых проектов:
1. Обеспечение передачи телефонного трафика к аутсорсеру / от него). Несмотря на кажущуюся простоту вопроса, он затрагивает множество аспектов — коммерческих (стоимость транзита трафика), вопросов безопасности, вопросов по созданию отказоустойчивых схем, при которых трафик никогда не должен «повиснуть в воздухе», и т. д. Возьмем классический пример — вызов сначала приходит в банк, в случае занятости операторов банка направляется на обработку во внешний call-центр, и если в процессе обработки возникает необходимость в решении специфических задач, вызов направляется обратно к конкретному специалисту в банке.
2. Доступ к информации, необходимой для выполнения проекта. В силу специфики банковской деятельности практически любая информация, начиная от корпоративного телефонного справочника с указанием контактных данных специалистов и заканчивая клиентскими базами данных, является в высшей степени конфиденциальной. Для того чтобы соот ветствовать нормативным требованиям по раскрытию персональных данных и внутренним правилам информационной безопасности конкретного банка, используются разные методы. Это и передача данных к аутсорсеру / от него в зашифрованном виде, и организация защищенных каналов передачи данных, и даже организация в call-центре выделенного сетевого пространства для операторов, обслуживающих проект, и размещение собственных технических средств банка на территории call-центра.
Что касается общих вопросов о целесообразности использования и эффективности внешнего call-центра по сравнению со строительством/расширением собственного банковского СС, то даже одна отдельно взятая техническая сторона до сих пор порождает множество споров. Совершенно очевидно, что для полноценного информационного обслуживания клиентов банку необходима соответствующая структура, и труд специалистов в этой структуре будет намного эффективнее в случае использования специальных технологий. Однако это вовсе не говорит об однозначности решения о строительстве собственного СС. Возьмем для примера банк, в котором для информационного обслуживания абонентов требуется задействование порядка 50 специалистов. Часть этих специалистов обладают высокой квалификацией для решения сложных вопросов и для работы со сложными банковскими приложениями, которые в том числе предоставляют доступ к конфиденциальной информации о клиенте. Другая часть специалистов имеет менее высокий уровень квалификации, отвечает на общие вопросы и доступ к специфичным приложениям этой группе, как правило, не требуется. Соотношение этих групп — примерно 30/70, т. е. 15 и 35 человек.
Отдельно стоит заметить, что строительство менее крупного СС — например, на 15 или 35 позиций (для разных операторских групп из нашего примера) — лишь незначительно снизит объем материальных затрат. Это объясняется тем, что оборудование СС имеет достаточно большую долю стартовой стоимости, не зависящую от количества позиций. Срок реализации проекта также от количества позиций не зависит.
В качестве альтернативного варианта можно рассмотреть полный или частичный аутсорсинг.
Звонки общего информационного характера могут обслуживать операторы аутсорсингового СС — это позволит сэкономить банку на штатных единицах и на их стоимости (вполне очевидно, что операторы СС стоят дешевле, чем штатные работники банка). Специалисты более высокого уровня, естественно, будут работниками банка, которых можно разместить на арендованных в СС позициях. В некоторых случаях возможно вынесение «виртуальных позиций» внешнего СС в офис банка. В данном случае не возникнет вопрос о правомерности доступа к клиентским данным, так как независимо от расположения рабочего места операторы являются штатными банковскими служащими. Такая схема позволяет получить полностью функциональный рабочий бизнес-процесс, качество работы которого будет определяться на уровне подписанного Service Level Agreement с внешним СС. Процесс будет использовать полный технический функционал СС без необходимости приобретения собственной платформы, а самое главное — он будет полностью масштабируемым. В зависимости от изменения политики на рынке, маркетинговой активности или иных факторов объем вызовов и, соответственно, требуемое количество обслуживающих специалистов могут варьироваться в широком диапазоне. Кроме того, в случае строительства собственного СС придется пойти на компромисс: или построить заведомо больше позиций (часть которых будет простаивать большую часть времени), или построить необходимый минимум — и оказаться не готовым к росту. В случае использования ресурсов внешнего СС банк всегда получает и оплачивает только тот объем сервиса, который ему нужен в текущий момент времени.
Хотя на данном примере мы рассматривали строительство нового СС, большая часть аргументов актуальна и в том случае, когда у банка уже есть собственный СС, а речь идет о его расширении.
Вообще же можно заметить, что несмотря на кажущуюся сложность некоторых моментов, связанных с предоставлением аутсорсинговых услуг для банков, объем оказываемых услуг продолжает расти, а возникающие вопросы находят свое решение. В течение последних лет наблюдался рост услуг, связанный с бурным развитием рынка, — например, были крайне востребованы проекты, связанные с продвижением услуг, проекты cross и up sell. Даже сейчас, в момент спада активности в финансовом секторе, спрос на услуги СС остается достаточно высоким, так как в результате пересмотра ряда бизнес-процессов банки обнаруживают значительную экономическую выгоду в использовании ресурсов внешних СС.
