Учет, аналитика и управление. Эпизод 3

05 Мая 2014 09:51

Для начала с грустью констатируем, что АБС хотя и остаются центральным звеном, технологическим скелетом любого банка, но не они являются главным ключом к достижению конкурентных преимуществ. На первый план выходят учет, аналитика и управление. Поэтому можно сказать, что великая эпоха лидерства и главенства АБС подошла к своему закономерному завершению.

Что изменилось с приходом кризиса? Рост бизнеса во многих отраслях приостановлен на год или даже больше, соответственно средства на подготовку технологического рывка остались только у самых сильных игроков, конкуренция спустилась с уровня «комплексного банковского обслуживания» на уровень простейших массовых услуг.

Какой выход есть у банков? Что называется. возможны варианты:

• Наименее устойчивые, или жившие «в кредит» вынуждены были остановить программы своего технологического развития – практически сразу и насовсем;

• Более «запасливые» по финансам стали искать способы временного замораживания таких программ – чтобы птицей Фениксом воскреснуть из пепла при возвращении доходности бизнеса и при появлении ресурсов на технологическое развитие;

• И лишь единицы самых сильных, как уже сказано раньше, могут использовать внезапную конкурентную передышку для развития своих технологий по ранее намеченным направлениям: снижение издержек, аналитика, управление рисками, интеграция приложений.

Признанный специалист в области эффективного управления и качества Уильям Эдвардс Денинг ещё в далекие 80-е годы ХХ в. произнес парадоксальную, почти историческую фразу: «меняться не нужно. Выживание необязательно». Этой фразой он предупредил деловой мир о том, что «обычного» бизнеса больше не будет – для того, чтобы хотя бы выживать, нужно постоянно меняться. А уж если планируется развитие бизнеса, то изменения обязательны и неизбежны. Это был пролог информационной революции, и это было почти тридцать лет назад…

Сейчас уже тем более – экономика кардинально изменилась – информация превратилась в стратегический сырьевой ресурс. Почему сырьевой? – потому что информация, как любое сырье, нуждается в точной и углубленной обработке. Налицо практически революционная ситуация: корпоративные низы уже тонут в море данных, корпоративные верхи требуют качественных и достоверных знаний для продвижения в новые зоны прибыльности (особенно в кризисные времена). Ресурсами и производительными силами предприятий и банков стали идеи, знания, разум. Поэтому нужны новые технологии для учета этих ресурсов и управления ими.

Безусловно, такие новые системы управления и учета необходимы при корпоративной консолидации. В нынешней макроэкономической и нормативной ситуации консолидация бизнеса в банковской сфере закономерна, следовательно, она неизбежна. Поэтому к этой неизбежности надо подготовиться наилучшим образом – чтобы снизить возможные риски и воспользоваться возможными преимуществами. Как же именно? Попробуем описать технологическую поддержку такого банковского объединения – с обязательным снижением возможных рисков и с намерениями по использованию возможных преимуществ.

Консолидация бизнеса вообще и банковского в частности подразумевает укрупнение, объединение и централизацию. Если объединение банков идёт не по формальному сценарию (когда все происходит лишь на бумаге), тогда в объединенной банковской структуре должен быть единый набор услуг, единая технология работы, единые технологии проведения операций.

Классические последовательные шаги для объединения технологий банковской группы таковы:

1. Должна существовать или разрабатываться бизнес-стратегия для всей банковской группы (как вариант – стратегия объединения банков как верхнеуровневое описание процесса объединения). Детальную бизнес-стратегию можно разрабатывать уже после слияния.

2. Проводится полноценный IT-аудит для объединяемых банков; при этом он может проходить параллельно с разработкой стратегии объединения.

3. На основе результатов IT-аудита и бизнес-стратегии (стратегии объединения) разрабатывается IT-стратегия объединения банковской группы.

4. В соответствии с разработанной IT-стратегией проводится тендерный, либо экспертный выбор компонентов целевой информационной системы (ЦИС).

5. Банком реализуется проект внедрения выбранной ЦИСЮ либо реализуется программа взаимосвязанных IT-проектов по внедрению выбранных компонент ЦИС.

6. Производится переход к поддержке/сопровождению внедренных технологий.

Как эти шаги реализуются на практике? Полезно рассмотреть конкретный пример, что называется из жизни – начальную стадию реализации проекта по технологическому присоединению четырех дочерних банков к ОАО «ТрансКредитБанк». Главными целями проекта по разработке IT-стратегии присоединения (первая стадия работ) было определение перечня технических, технологических, организационных мероприятий по присоединению дочерних банков в качестве филиалов и разработка сценарного плана по реализации присоединения по следующим направлениям:

• Унификация банковских продуктов и технологий;

• Решение вопросов с поставщиками и разработчиками ПО;

• Объединение/преобразование прикладных архитектур дочерних банков (ДБ) и головного офиса (ГО);

• Миграция процессинга;

• Объединение IT-инфраструктуры ДБ и ГО;

• Оптимизация организационной структуры и персонала IT-служб ДБ и ГО;

• Бюджет IT-программы технологического присоединения ДБ;

• Перенос (миграция) клиентов, счетов, продуктов, документов, сделок.

Следующей стадией работ является реализация разработанного комплекса мероприятий по присоединению дочерних банков. программа присоединения дочерних банков в качестве основных составляющих содержит сценарный план, собственно программу присоединения банков, анализ рисков и факторов успеха общего проекта.

Сценарный план представляет собой схему взаимоувязанных по результатам и по времени проектов по миграции дочерних банков более подробна: она содержит описание мероприятий по миграции в виде подпроектов, включающее цели, масштаб, условия, риски, планы действий и рекомендации по их исполнению. Риски и факторы успеха рассматриваются по нескольким направлениям: например, риски, связанные с масштабом проекта, риски, связанные с поставщиками, технологические риски.

Все ли так гладко и безоблачно при правильном планировании, или же есть подводные камни в таких (да и в других) проектах? Нужно сделать обязательную оговорку, что в описываемом case-проекте нижеуказанных неприятностей удалось избежать именно по причине упреждающей диагностики рисков и их раннего предупреждения. Подводные камни в большинстве случаев стандартны, и если не брать хрестоматийную нехватку ресурсов исполнителя, то их можно объединить такой общей причиной, как «нехватка управленческой воли со стороны заказчика».

Начав такую работу, необходимо иметь управленческую волю и доводить начатые изменения до намеченного финала. Разумеется, не забывая о конечных бизнес-целях и не превращая внедрение в процесс ради процесса. Однако процессы изменения не должны стоять на месте, поскольку торможение также губительно.

Если же конкретизировать наиболее вероятные потенциальные угрозы на стороне заказчика, то получится примерно следующий (неполный) список:

Недостаточные полномочия проектной команды. Для ликвидации этой угрозы необходимо сразу, в самом начале проекта, назначить в проектную команду специалистов и менеджеров, понимающих предметную область и имеющих право на принятие конечных решений. нерешенные на уровне исполнения проблемы эскалируются на один уровень к вершине проектной пирамиды.

«Мы наняли консультантов - они все сделают». Это распространенное заблуждение многих заказчиков, которые видят в консультантах и интеграторах панацею от своих внутренних бед и противоречий. Однако если проблемы и противоречия не будут разрешаться совместно, при непосредственном участии банковских менеджеров, то такой проект обречен. Нужна совместная работа единой проектной команды и совместная/солидарная ответственность за сроки и результаты проекта.

Изменения в стратегии банка (группы). Такое случается на проектах, длящихся около полугода или более. Как правило причины изменения бизнес-стратегии лежат вне заказчика, и заказчик лишь отвечает внешним вызовам. Этот риск предотвратить нельзя, но можно хеджировать единственным способом – тотальным документированием всех стадий развития проектов. Документирование проекта в целом и принимаемых решений в частности важно и нужно для того, чтобы отслеживать необходимые изменения в текущих проектных результатах при изменении стратегических целей. Всегда можно определить текущую точку возврата, от которой нужно заново пройти цепочку документированных изменений, а не пересматривать весь проект.

Противодействие среднего и «непричастного» менеджмента. Такое явное либо неявное противодействие не всегда объясняется злым умыслом, намного чаще – незнанием, страхом грядущих изменений, рефлекторным нежеланием неизбежного перераспределения полномочий в процессе по завершению проекта. Выход здесь вполне понятен: необходимо популяризовать проект не только среди его непосредственных участников, но и среди тех менеджеров, которых впоследствии коснутся результаты проекта.

Приверженность сложившимся отношениям. Эта проектная угроза тесно связана с предыдущей, поэтому заказчик на всех уровнях менеджмента должен понимать, что изменения неизбежны. Собственно, ради необходимых изменений и затевался этот проект.

Попробую закончить ещё одной классической цитатой мирового классика и шуткой неизвестного автора. Эта цитата актуальна как никогда ранее, что называется, актуальна в два раза быстрее. Сегодняшнюю ситуацию в финансовым секторе и его IT-сегмента можно описать словами Льюиса Кэролла, вложенными в уста Алисы:

Это такое странное место: здесь приходится бежать со всех ног, чтобы только оставаться на том же самом месте. Если же хочешь попасть в другое место, тогда нужно бежать, по меньшей мере, в два раза быстрее.

Современную интернет-шутку, которая звучит так: «Деньги обладают способностью размножаться. Главное – их правильно вложить…» логично завершить очень серьезной рекомендацией «… например, в консолидацию и обработку ваших информационных Клондайков, в их стратегическое развитие». И вспоминайте иногда о том, что у нас была великая эпоха, которая многому нас научила!

вернуться назад

События

Новости

Корпоративные новости