Сергей Гребнев

24 Сентября 2013 08:49

Сергей Гребнев,
вице-президент Ханты-Мансийского банка

Родился 1 мая 1954 г.
Окончил Московский институт радиотехники, электроники и автоматики (МИРЭА), отделение электронно-вычислительных машин. По специальности инженер-системотехник.
После института работал в космической отрасли, затем в Госбанке СССР и Центральном банке России - начальник отдела, 1987-1991 гг.
1991-1998 гг. – Токобанк, заместитель начальника IT-управления.
С 2002 г. по 2005 г. - Промсвязьбанк, заместитель начальника IT-управления. С 2005 г. по настоящее время - Ханты-Мансийский банк, вице-президент.

Как вы попали в мир банковской автоматизации? С чего началась ваша карьера в этой области?
-Это случилось в 1987 г. Я работал на предприятии космической отрасли, и меня пригласили на работу в Главный вычислительный центр Госбанка СССР, где я и проработал до 1991 г. Не знаю, насколько это можно в полном смысле назвать банковской автоматизацией, потому что работа в Вычислительном центре носила в большей степени методологический характер. Тем не менее координировались кое-какие разработки для системы Госбанка, было несколько опытных зон - Молдавия, Белоруссия.

Работа в Госбанке пришлась на очень интересный этап, когда менялась сама формация: СССР уже перестал существовать, и появилась новая страна - Россия. И банк соответственно перестал быть Госбанком СССР, а стал Банком России, вследствие чего в структурах, в недрах банка занимавшихся автоматизацией, была некоторая неразбериха. Что в итоге, как мне кажется, и явилось одной из причин, почему Центральный банк страны не смог внятно возглавить процесс автоматизации нарождавшихся коммерческих банков, которым в области информатизации и предложить-то было нечего. В результате коммерческие банки как-то сами стали о себе заботиться и себя обеспечивать.

В Госбанке мы работали на английских компьютерах Redifon (производство Rediffusion Computers). Они имели встроенные в операционную систему СУБД собственной разработки и способны были выполнять вычислительные задачи, которые стояли перед ГВЦ.

В тот момент, когда я пришел в вычислительный центр, как раз начался век персоналок, первыми из которых были немецкие Robotron`ы - 8-разрядные персональные машины с процессорами Zilog и монохромными мониторами. А спустя какое-то время появились классические IBM PC, объединенные в локальную сеть.

В основном, разумеется, была импортная техника, так как мы в этой области отставали, и отечественная промышленность толком и предложить-то ничего не могла. Импортной техники было мало, и купить ее напрямую у поставщиков было невозможно. Существовала организация под названием «Электроноргтехника» (ЭЛОРГ), которая осуществляла внешнеторговые связи в этой области, и через которую, обладая соответствующими квотами и бюджетом, можно было что-то приобрести. С какого-то времени организациям дали возможность самим приобретать оргтехнику за рубежом, что ускорило оснащение организаций и предоставило некоторый выбор.

Расскажите о своем первом проекте в области банковской автоматизации?

-В этом смысле интересной была работа в Токобанке, обладавшем достаточно хорошим уровнем автоматизации. Начинали мы, разумеется, с российских операционных дней (так тогда назывались учетные системы в банках). С середины 90-х в России действовала кредитная программа Всемирного банка реконструкции и развития. Эта программа была направлена на развитие автоматизации в банках. Одобрение участия в программе получили Top-10 крупнейших российских коммерческих банков, в числе которых был и Токобанк. Условия получения кредита предопределяли выбор - только зарубежные компании привлекались в качестве поставщиков оборудования и программных решений! Российские компании практически не имели шансов победить в тендерах, проводимых в рамках этой кампании.

Токобанк, например, сотрудничал с IBM. Соответственно, консультанты из IBM помогали выбрать и зарубежную информационную систему, и технику - разумеется, собственного производства. В итоге мы в Токобанке довольно быстро с отечественных разработок перешли на английскую АБС Midas Kapiti, одну из самых распространенных учетных систем на тот момент. И до 1998 г. банк на этой системе успешно работал. Выбор в пользу западной системы объяснялся в том числе и тем, что банк одним из первых на российском рынке стал работать с валютой.

В то время была довольно сложная ситуация с каналами связи. И мы хоть и имели централизованное решение, но обеспечить удаленные филиалы достаточным количеством рабочих мест было сложно. Именно потому, что каналы связи не обеспечивали достаточную пропускную способность, было принято решение в каждом филиале устанавливать систему «Банкир» производства компании CSBI, имеющей польские корни.

Система Midas Kapiti на российском рынке пользовалась популярностью и довольно активно внедрялась - банков с аналогичной АБС было, наверное, до десятка. Так что в какой-то момент даже было организовано профессиональное сообщество, куда все эти банки входили, - чтобы можно было цивилизованно отстаивать свои интересы перед производителем данного софта. Представители Midas Kapiti, надо сказать, требования наши учитывали.

Вообще Токобанк был банк вполне передовой, у нас даже имелся собственный резервный центр на серверах IBM AS400. И вместе с компанией IBM мы прорабатывали отказоустойчивую схему, при которой несколько машин были объединены оптико-волокном не на очень большом удалении, а в рамках одного здания. И мы добились полной синхронизации основной и резервной баз данных. Сегодня этим, разумеется, никого не удивишь, потому что повсеместно у банков есть резервные ЦОДы и другие интересные технологические решения, а тогда это был довольно-таки инновационный проект.

Кто вы в большей степени: профессионал в области IT или топ-менеджер банка?
-На мой взгляд, все IT-руководители, так же как я, начинают как профессионалы в области IT, но дальше с неизбежностью происходит метаморфоза, и они превращаются в топ-менеджеров. Потому что основная задача CIO - это не только привнесение новых технологий и оптимальных решений, но и выстраивание отношений с коллегами из бизнес-подразделений. Так что смена амплуа со временем неизбежна, так как сама должность подразумевает это.

Более того, изменился статус CIO. Еще каких-то десять лет назад даже позиции такой - CIO - не было. Были в основном директора IT-департаментов, и как-то они не сильно принимали участие в бизнес-жизни банка. Сегодня же CIO вовлечены и в планирование, и в построение эффективной платформы для осуществления бизнеса. И это свидетельствует о переосмыслении роли IT в банках.

Насколько российские банки и российская банковская система сегодня конкурентоспособны?
-Банки сегодня активно конкурируют между собой, причем конкурируют не ставками и процентами, а технологиями. Поэтому тот банк, который является наиболее технологичным, имеет большую клиентскую базу, лучше продвигает свои продукты. Так что сегодня на первом месте в плане конкуренции стоят именно технологии. И именно поэтому эти технологии должны быть совместными усилиями IT и бизнес-подразделений отработаны в совершенстве.

Что же касается российской банковской системы в целом, то главная ее особенность - это молодость. И хотя путь, который прошли российские банки, исчисляется уже десятилетиями, все-таки для банковской жизни еще недостаточно длинный. Европейские же банки существуют уже более ста лет, они уже много чего попробовали, много ошибок совершили, у них уже есть подходы, но самое главное - огромный опыт. Тем не менее, можно сказать, что российская банковская система развивается вполне успешно, так как оказалась способной и воспринимать чужой опыт, и предлагать что-то свое. И с учетом возраста вполне конкурентоспособна.

Почему зарубежные банковские системы такие интересные и такие дорогие? Потому что в них учтены конкретные практики: в решения от крупных зарубежных компаний-интеграторов уже заложен тот опыт больших успешных западных банков, с которыми они сотрудничали и сотрудничают, в них есть все необходимые настройки и инструменты для успешного ведения бизнеса. Поэтому когда какой-то крупный западный банк приобретает западную же систему, он стремится подстроить под нее все свои бизнес-процессы.

У нас менталитет, по моим наблюдениям, несколько иной. Какой бы распрекрасной ни была западная система, мы ее все-таки стараемся под себя модифицировать и как бы исправить, иногда даже переделывая те бизнес-процессы, которые в ней заложены. Иногда это связано с объективной необходимостью в виде требования отчетности российского Центрального банка, а иногда это просто позиция нашего бизнеса. Впрочем, это что-то вроде этапа роста, и повзрослев, мы тоже будем стремиться больше воспринять, нежели привнести свое.
вернуться назад

События

Новости

Корпоративные новости