Реваз Бухрадзе

19 Сентября 2013 06:48

Реваз Бухрадзе, заместитель председателя правления StarBank
Родился 20 ноября 1969 г.
В 1992 г.окончил Новосибирский электротехнический институт по специальности «Радиотехника».
С 1992 г. работал в Сибирском торговом банке на разных должностях, прошел путь от простого сотрудника до начальника Главного технического управления банка.
С 1996 г. по 2000 г. организовал собственную технологическую компанию - ЗАО «ХардПро», которая позже вошла в холдинг «Кардинал».
В 2000 г. перешел на работу в Башкредитбанк (УРАЛСИБ).
С 2005 г. - Сибакадембанк, член правления.
С 2008 по 2009 г. - ОАО «Русь-Банк», директор ДИТ.
С 2009 по 2011г. - Компания BCC, вице-президент, руководитель финансового направления.
С 2011 г. - StarBank, заместитель председателя правления.

Как вы попали в мир банковских информационных технологий?
-Я по своей первой специальности радиоинженер-разработчик, окончил Новосибирский электротехнический институт и в банковской сфере работать как-то не планировал. Я был связан с цифровыми системами и персональными компьютерами, когда однажды позвонил приятель и позвал в банк - даже не в отдел IT, а в отдел информации и безопасности. Им был нужен «человек, разбирающийся в компьютерах». Это был 1992 г., и это был Сибирский торговый банк, в некотором роде прародитель компании «Центр Финансовых Технологий».

Идти работать в банк, честно говоря, мне не очень хотелось, и предложение я хоть и принял, но без энтузиазма. Что такое банк, я слабо понимал, начинал с собственно обработки собранной информации, потом уже перешел непосредственно в подразделение IT, правда, в то время это так еще не называлось, тогда это была автоматизация. Это было своеобразное время, когда абсолютно все нужно было делать с нуля, все рождалось на ходу, писалось на коленке, но и люди были другие, и энтузиазм зашкаливал. А главное - эволюция совершалась буквально на глазах. У нас в банке в одном департаменте было сразу несколько управлений: главное техническое управление, управление платежной системы «Золотая Корона» и еще одно подразделение, объединявшее программистов. И в какой-то момент в процессе работы вдруг стало понятно, что надо разделить разработчиков и эксплуатационные службы, - и это было почти что Событие. Сейчас это звучит странно и, главное, наивно, потому что подобные вещи студентами изучаются в специализированных вузах на первом курсе. А тогда, 20 лет назад, все постигалось на практике, и подобное решение было сродни открытию, в результате которого у нас сначала появилась служба круглосуточной поддержки, выделенная потом в отдельное эксплуатационное подразделение, появились первые технологии - как описание бизнес-процессов.

В 1995 г. случился в первый экономический кризис в нашей стране. Он был межбанковский: на три дня московские банки закрыли рынок межбанковских кредитов, и у региональных банков возникли проблемы с долгами. Тогда исчезло много региональных банков, в том числе Тверьуниверсалбанк и Автовазбанк. Проблемы возникли и у нас в Сибирском торговом банке, он, к сожалению, тоже прекратил свое существование. Я это время вспоминаю как очень важное для себя, потому что именно тогда ко мне наконец-то пришло понимание, что такое банк, и как он живет, что такое пластиковые карточки, и для чего нужны информационные технологии. Это были, конечно, не все необходимые знания, но это была основа основ.

В 1996 г. я ушел из банка и основал в Новосибирске свою компьютерную фирму. Потом влился в состав одной из крупнейших новосибирских IT-компаний и проработал там вплоть до 2000 г., включая кризис 1998 г., занимался коммерческой деятельностью. В 2000 г. я уехал в США учиться по программе MBA, но по личным причинам вернулся, закончив только половину курса.

В том же году меня пригласили работать в Башкредитбанк, имевший давние тесные кадровые связи с Сибирским торговым банком. И вот в Башкредитбанке я уже стал непосредственно заниматься банковской автоматизацией.

Какого рода проекты вам приходилось реализовывать?
-Первая задача, которая передо мной была поставлена в Башкредитбанке, - это переход на новую банковскую систему, так как старая перестала устраивать банк. Мы долго выбирали, и в итоге остановились на одном из новых тогда решений - ЦФТ-Банк на платформе Oracle. Разумеется, те решения от нынешних очень сильно отличаются, и Башкредитбанк, ныне Банк «УРАЛСИБ», в итоге внес большой вклад в технологическое развитие решений компании ЦФТ, так как многие решения ЦФТв то время по сути обкатывались на этом банке.

Надо заметить, что в те уже давние времена существовали некоторые странные представления об IT. Так, например, в понимании банкиров существовало отдельное представление об автоматизации и отдельно - о карточном бизнесе, что в принципе нонсенс. В классическом маркетинге пластиковая карта понимается как инструмент доступа к счету и как один из дополнительных инструментов для продажи, и это действительно так. Тем не менее, во многих банках пластиковые карты выделялись в отдельный департамент с собственным руководством, и в Башкредитбанке было устроено именно так.

В процессе внедрения новой АБС были разделены собственно карточный бизнес и его операционная часть, включающая в себя процессинг, управление процессами, функционирование, управление банкоматами и т. д. Эта часть, в свою очередь, была отдана в управление автоматизации, переименованное в IT-департамент, что в целом было и логично, и правильно.

Любое подобное решение было очередным шагом на пути развития не только каждого конкретного банка, но и в целом банковской системы, потому что всякий банк неотъемлемая часть ее. Банковская эволюция свершалась буквально на глазах.

Какие этапы в развитии российского рынка банковских информационных технологий вы могли бы выделить?
-Поначалу это было бурное «наколенное» развитие - примерно с конца 80-х по 1995 г. В районе 1995 г. начали вырисовываться четко два направления развития банков в технологическом плане - это локальные разработки и промышленные (в том числе и зарубежные) системы. Правда, иностранные системы внедрялись посредством их полного переписывания, как, например, произошло с банком «Столичный». В принципе это была общая практика, когда айтишная команда напильником и лобзиком из танка делала истребитель. В конце концов, надо понимать, что ни одна западная банковская система в чистом виде не была адаптирована к российским стандартам.

Параллельно же развивались технологические компании, которые по большей части имели в своих прародителях банки и представляли собой их отколовшиеся айтишные куски. И до сих пор российский рынок - это рынок отечественных разработок, который от западного проникновения очень сильно защищает российская система бухгалтерского учета. Но и наши разработчики в свою очередь не могут выйти на западные рынки, потому что с отечественной системой учета, уходящей корнями в советское прошлое, там они никому не нужны.

Тем не менее, эволюция продолжалась, хотя и в заданных в 90-х гг. параметрах. Банки постепенно начали понимать, что они очень сильно зависят от технологий, и стали уделять им и внимание, и средства. И в этом смысле огромный толчок для развитий информационных технологий в банках дал интерес к розничному бизнесу. Пока вся розница ограничивалась вкладами, достаточно было простых систем. Но как только появилось частное кредитование, резко возросла потребность в IT, и работа банков начала строиться совершенно по-новому. Возникла потребность в CRM-системах, кредитных бюро и других инструментах эффективного ведения бизнеса.

Разумеется, сильно тормозили технологическое развитие банков экономические кризисы и 1998 г., и 2008 г. В кризис банки, как правило, сокращают инвестиции в IT, хотя стратегически было бы правильно как раз наоборот: когда бизнес банка в силу кризисных явлений оказывается в состоянии спада, следует максимально инвестировать в технологии - в расчете на будущее развитие. Проблема, однако же, в том, что в российском понимании управления финансами затраты и инвестиции - это одно и то же. 90% российских финансовых директоров, работающих в банках, считали и считают именно так.

Как менялись требования банков к информационным системам и как они соотносились с возможностями разработчиков?
-Долгое время банкам нужны были только учетные системы, просто потому что на начальных этапах работы им этого было достаточно. Перелом произошел именно на рубеже 1998-2000 гг., когда после кризиса банки поняли, что мало просто учитывать, нужно еще понимать, что происходит в бизнесе. До 1998 г. совсем мало банков интересовалось управленческими системами. После 1998 г. спрос на аналитические системы резко возрос. Причем тогда этот спрос был в большей степени элементом моды, нежели стандартным требованием.

Де-факто требования бизнеса опережали возможности поставщиков, но далеко не во всех банках бизнес мог внятно сформулировать, что же он все-таки хочет от разработчиков. Вроде бы и рыночная ситуация требует, а функционала и инструментария нет. И IT вроде бы готово поддержать и сделать, но никак не может понять, а что же все-таки требуется? С точки зрения времени IT, безусловно, отставали, но главной проблемой было не это. Гораздо критичнее были непреодолимые трудности на уровне постановки задачи. А когда приходило это понимание, то банк уже безнадежно отставал. Но были банки-лидеры, в которых присутствовало понимание бизнеса на уровне технологии и постановки задачи, и в которых IT всегда соответствовали предъявляемым им требованиям.

Другими словами, для того, чтобы автоматизировать, надо понимать, что мы автоматизируем - т. е. должно быть понимание бизнес-процесса. Это не означает, что сначала бизнес должен сформулировать, а только потом начнем двигаться дальше, а означает то, что все технологические подразделения должны четко работать на бизнес, т. е. создавать и улучшать ту самую технологию. И понимание этого пришло в тот момент, когда IT стали играть роль фундамента банковского бизнеса. А пришла к ним эта роль где-то в 2004-2008 гг., когда стало активно развиваться розничное кредитование и вообще розница, которые не могут в принципе функционировать без IT. Именно при развитии розничного бизнеса банка IT получают новый импульс, так как возникает потребность в больших вычислительных мощностях, скоринговых и CRM-системах, чьи функциональные возможности обеспечивают тот уровень продуктового сервиса, который востребован у клиентов.

Насколько российские банки отстают от своих западных коллег в области IT?

-Сегодня российские банки в области IT не отстают от своих зарубежных коллег, а в чем-то даже опережают их. Западная модель бизнеса очень консервативна, и зарубежные банки так быстро, как отечественные, не развиваются. Ведь надо понимать, что Россия проходит тот путь, который прошел западный мир, за более короткий срок, за счет чего качественные темпы у нас выше, и во многих вопросах мы гораздо более продвинуты, чем наши зарубежные коллеги. Например, ни один зарубежный банк не располагает таким функционалом на банкомате, как отечественные банки.

Разумеется, в чем-то мы и отстаем, потому что у большинства российских банков нет такого количества денег, как у западных, для инвестиций в технологии и инфраструктуру. У нас меньше вычислительных мощностей; мы отстаем в уровне развития телекоммуникационной среды: у нас просто нет такого количества оптико-волокна, закопанного в землю, как, например, в Европе или США, -- просто потому, что экономика пока не позволяет осуществлять такие масштабные инвестиции.

Российская банковская система сильно разрослась, и сегодня банки мешают сами себе. С технологической точки зрения мы, безусловно, подкованы, но есть все же куда стремиться. Причем стремиться именно в отношении области применения технологий. Потому что в большинстве случаев происходит так, что бизнес заказывает, подразделение IT выполняет, а потом банк не знает, что с этим делать, и как использовать - никто не знает.

Что вы считаете самым важным в професии CIO?
-Я всегда считал, что для успеха банковского CIO нужны не только фундаментальные знания и непрерывное образование, организационные способности и умение видеть и чувствовать тенденции, но и что-то еще. Важна совокупность всего вышеперечисленного, но также немаловажно фокусироваться не столько на технологиях, сколько собственно потребностях бизнеса, чтобы изначально строить работу своего подразделения с прицелом на клиента.

В банках всегда существовала и существует проблема так называемого конфликта понимания между бизнесом и IT. И если убрать этот «конфликт», научить их разговаривать и понимать друг друга, - это будет залог успешной работы. Потому что банковский CIO - это, условно говоря, мостик между бизнесом и IT. И банковский CIO, безусловно, в первую очередь топ-менеджер, нежели просто IT-профессионал. Потому что его задача состоит в том, чтобы создать профессиональную, эффективно работающую команду.

Я всегда относил к своим главным карьерным достижениям умение выстраивать модель работы IT-подразделения в банке, которая способна эффективно функционировать там даже после моего ухода. Безотносительно к какому-либо конкретному проекту, а с точки зрения построения организационной структуры и функционирования подразделений.

Какие тренды в развитии банковской автоматизации вы видите сегодня? Куда движется рынок?
-Сегодня главный тренд - не столько даже в IT, сколько в целом в банковском бизнесе - клиентоориентированность. В современной России нет понимания нормального маркетинга. В нашем понимании маркетинг - это реклама. У нас модель маркетинга - это Product Push , т. е. мы лучше нашего клиента знаем, какой продукт ему нужен. Мы этот продукт сами придумаем и сами его клиенту продаем - «запихиваем», при этом знание и понимание своего клиента присутствуют очень слабо. Мало какие российские банки занимаются нормальным сегментированием своих клиентов, их позиционированием, разработкой продуктов под определенные сегменты клиентов. Это уже появилось и развивается, движется вперед. Но это пока не стало массовым подходом и в принципе нормой. И, собственно говоря, вот этот тренд является наиболее правильным для будущего, и я уверен, чем дальше, тем больше банков будут его поддерживать.
вернуться назад

События

Новости

Корпоративные новости