Оксана Смирнова-Крелль: «Перспектива будущего – мобильная платежная система. Платежные инструменты, которыми можно насытить эту систему, уже на рынке присутствуют»

23 Сентября 2014 08:40

Оксана Смирнова-Крелль,

Директор по технологиям Связного Банка

Окончила Московский государственный университет путей сообщения. Степень МВА по программе Британского открытого университета «Стратегическое управление предприятием».

Начала карьеру в банковской сфере в 2000 г. В ЗАО «Коммерцбанк», где прошла путь от специалиста до заместителя начальника отдела «Управление операциями – реализация».

В 2004-2008 гг. в банке ЗАО «Свенска Хандельсбанкен» работала в должности начальника отдела корпоративных расчетов, затем занимала пост члена правления, первого заместителя президента – председателя правления.

В 2008-2010 гг. была членом правления ОАО «Сведбанк», где занимала должность начальника управления банковских процессов, руководила управлением информационных технологий.

С ноября 2010 г. – вице-президент, руководитель Блока IT Банка Москвы. С августа 2012 г.- директор по технологиям Связного Банка.

Как и когда вы начали работать в сфере банковской автоматизации? Какие этапы вы считаете главными в своей карьере?

- Изначально моей специализацией был кэш-менеджмент. Это расчетно-кассовое обслуживание, любые системы дистанционного обслуживания клиентов, трейдинговые операции и все, что касается управления ликвидностью корпоративных клиентов, т.е. всевозможные системы кэш-пулинга.

В начале 2000 г. Я пришла на работу в ЗАО «Коммерцбанк», вновь созданный западный банк, который только вышел на российский рынок. Там я прошла путь от специалиста подразделения «Электронный банкинг» до заместителя начальника отдела «Управление операциями».

В банке – российской дочке немецкого банка стояла задача внедрить систему дистанционного банковского обслуживания для корпоративных клиентов. Кроме того, необходимо было обеспечить перевод всего документооборота в электронный вид. В то время стандартной технологией для большинства российских банков был документооборот бумажный, поэтому спустя полгода после запуска новой системы 70% документов все еще приходило по факсу, 20% платежей мы получали в бумажном виде и лишь 10% составляли документы в электронном виде. Через два с половиной года мы перевели уже 80% документооборота в систему «Банк-Клиент». Мы внедрили технологию обмена документами в свободном формате, подписанными электронной подписью, и это позволило окончательно вытеснить бумажный документооборот, заменив его двусторонним электронным: от клиента к банку и от банка к клиенту. Первые серверы для ДБО поступили к нас 25 января 2000 г., а 29 января мы уже вышли к клиентам с договорной базой, презентациями и готовой установкой. Пилотная установка системы ДБО, которую мы сделали в Московской области, обслуживала компанию KNAUF. Это был наш первый клиент, полностью перешедший на электронный документооборот с «Коммерцбанком».

Следующим банком, в котором мне довелось работать – и это был весьма интересный опыт – стал «Свенска Хандельсбанкен».

Именно там я впервые встретилась с полномасштабным применением процессного подхода. Банк еще не получил лицензию, а start-up-команда уже описывала все бизнес-процессы под каждый продукт, которые банк собирался продавать на российском рынке. На основании этого описания были сформулированы технические требования для вендоров, среди которых были «Диасофт» (АБС банка), Misys (обеспечение работы с головным банком, который требовал учета в двух системах), MultiCash (система дистанционного банковского обслуживания). Все, с кем мы должны были работать, получили от нас техническое задание, составленное на базе описанных бизнес-процессов и технологических схем. На их основе появились карты тестирования. Впервые именно тогда, при открытии банка, в IT-части был применен подход, основанный на управлении бизнес-процессами и оказавшийся исключительно эффективным. В России – это был 2004 г. – понятие процессного управления на рынке банковских технологий только внедрялось. Завершенных полностью схем в принципе не существовало.

Получив лицензию на работу на российском рынке в мае 2005 г., в июне мы уже запустили электронный документооборот, 6 июня у нас уже была выпущена первая гарантия. Напомню, что это был корпоративный банк, который никогда не получал розничную лицензию. Но 25 октября 2005 г. Им была получена лицензия MasterCard в России, и менее чем через год после открытия банка, 17 марта 2006 г., была выпущена первая корпоративная карта.

4 сентября 2006 г. был запущен первый в России проект эквайринга в такси.

В «Свенска Хандельсбанкен», совместно с банком ТрансИнвестбанк (он предоставлял эквайринг по Visa) и компанией Рукард – она выступила технологическим интегратором. Именно тогда в России появился новый сервис – оплата картами в такси.

В «Свенска Хандельсбанкен» я работала в 2004-2007 гг., занимая последовательно должности начальника отдела корпоративных расчетов, затем члена правления и, наконец, первого заместителя президента-председателя правления. В марте 2007 г. я получила предложение перейти на работу в «Сведбанк».

Что ждало вас в «Сведбанке»?

- Напомню, как создавался «Сведбанк». Swedbank Group купила небольшой российский банк – Квест-банк. В то время она развивала лизинг как направление, ее дочерняя компания «Ханса лизинг» была известна на нашем рынке. Потом Swedbank Group, реализовав опцион, в конце 2006 г. полностью выкупила свою российскую дочку. В марте 2007 г. была принята амбициозная стратегия по развитию розничного бизнеса. Надо было развивать технологическое направление, внедрить процессное управление, создать структуру для развития линейки кэш-менеджмента и корпоративных продуктов, т.е. все то, чем до этого «Сведбанк» не занимался в принципе. Соответственно и IT-инфраструктуры под эти задачи тоже не было.

Замечу, что до момента закрытия российского бизнеса группы Swedbank Group мы прошли большой путь. Была полностью систематизирована работа с точки зрения управления процессами в банке, мы создали карту всех бизнес-процессов банка для продуктов, которые он собирался продавать. Каждый новый продукт внедрялся уже с использованием технологических карт, с описанием определенных технологий. Это помогало систематизировать все процессы внедрения. Была также внедрена линейка кэш-менеджмента, открыты два собственных дата-центра и процессинговый центр.

В «Свебданке» я работала с июля 2007 г. по 15 июня 2010 г. А 16 июня 2010 г. я вышла на работу в Банк Москвы.

Расскажите, пожалуйста, подробнее о направлениях вашей работы в Банке Москвы. Насколько исторически сложившаяся IT-инфраструктура Банка Москвы соответствует современным потребностям банка?

- Нужно отдать должное и тем, кто создавал IT-инфраструктуру Банка Москвы. Банк с точки зрения IT всегда жил в режиме жесткой экономии, и как следствие бизнес-логика всех основных систем была построена настолько экономично и просто, что ей многие могут позавидовать и сегодня. За 15 лет разработчики Банка Москвы создали совершенно уникальную для российского банка банковскую информационную систему «Все в одном». Во-первых, это АБС, во-вторых, продуктовая машина, поддерживающая самый широкий спектр продуктов, в третьих, фронтальное решение, обеспечивающее работу операционных офисов. Плюс открытая платформа для интеграции с внешними системами.

Архитектура системы дает банку сейчас очень хорошие возможности. Спасибо разработчикам – Игорю Бочарникову и Владимиру Мишугину. Именно они заложили архитектуру системы, которая впоследствии получила самые высокие оценки со стороны специалистов Ernst&Young. Эксперты подтвердили, что система высокопроизводительна и требует гораздо меньше ресурсов, чем ИС многих известных банков. При этом она прекрасно масштабируется, можно спокойно наращивать клиентскую базу. Ее можно поддерживать как в распределенном виде, так и в централизованном, при этом бизнес-логика приложений меняться не будет.

Хорошо иллюстрирует это проект с Единым порталом государственных услуг. Сервис, который предоставляет информацию о задолженности по единым платежным документам на портале, - это MBank.

Еще пример: взаимодействие с Федеральным казначейством построено через MBank. Сервисы работают с системой Федерального казначейства отправляют туда запросы, обеспечивают проведение платежей и возвращают в систему Федерального казначейства необходимые данные. Архитектура решения построена таким образом, что предложить клиенту сервис можно и через офис банка, и через любой канал ДБО.

Какие направления вы курировали в качестве старшего вице-президента банка?

- Я руководила четырьмя направлениями. Первое – это бизнес-направление, департамент корпоративных расчетов и электронной коммерции. Здесь сконцентрировано управление корпоративными расчетами клиентских продаж. Надо заметить, что направление, которым я занималась раньше в западных банках, в Банке Москвы очень активно развито в линейке продуктов кэш-менеджмента. Я думаю, что банк вполне может составить конкуренцию и российским компаниям, и западным банкам, которые предлагают аналогичные продукты.

Второе направление – это федеральные и муниципальные проекты, проект УЭК. Выше я говорила о проекте на Едином портале государственных услуг – Банк Москвы является эквайером. Вместе с Группой ВТБ мы вели совместный проект с Visa и MasterCard по запуску карты с электронной цифровой подписью, которая дает доступ на портал.

Напомню, кстати, что именно Банк Москвы создавал в Москве почтово-банковскую систему. На Почте России, например, можно разместить пенсию на депозит – это продукт, который полностью поддерживается Банком Москвы, его разработка.

Третье направление – это управление электронной коммерцией и процессинговым бизнесом. Банк занимается направлением электронной мобильной коммерции как с точки зрения обслуживания платформ, так и с точки зрения развития платежных сервисов и платежных инструментов. Также он предоставляет сервисные услуги розничной части Банка Москвы, которая в перспективе будет координироваться со стороны ВТБ24.

Четвертое направление – процессинговый центр Банка Москвы. В банке более 10 лет работает собственный процессинговый центр, где обслуживается Социальная карта москвича. Банк предлагает собственный интернет-эквайринг, который соответствует требованиям стандартов международных платежных систем по 3D Secure. У него большая сеть POS-эквайринга. Поскольку ни одна задача не может быть реализована без проектного управления, я руководила Центром управления проектами, который включает в себя группу проектных менеджеров и отдел контроля за портфелем задач.

Что бы вы отметили из наиболее интересных проектов в банке сейчас?

- Банк Москвы одним из первых российских банков стал развивать направление инновационных сервисов, прежде всего электронной и мобильной коммерции. Все мы уже привыкли пользоваться единым платежным документом. Проект информационно-платежной системы «АСУ ЕИРЦ» разработан и внедрен Банком Москвы. Расчетно-кассовый центр находится в «сердце» Банка Москвы. Система АСУ ЕИРЦ создавалась выходцами из Банка Москвы в рамках инвестиционного контракта, заключенного городом с дочерней компанией Банка Москвы – «Центром «Городские информационные технологии» (Центр «Горинфотех»). Система, которая полностью обслуживает обзор платежей по ЖКХ, была создана специалистами, работающими в нашем банке. Если учитывать, что любая платежная система по сути является частью модного сейчас направления, которое называется электронной коммерцией, то можно сказать, что уже более 10 лет Банк Москвы занимается электронной коммерцией.

Банк является финансовым оператором открытой платформы электронно-мобильной коммерции MasterCard в России. Он первый в России был сертифицирован по ряду мобильных сервисов MasterCard, прежде всего в рамках новых требований, которые они применили к мобильной коммерции. Мы были единственными в России, кто сертифицирован MasterCard по технологии безопасного проведения операций с использованием мобильных устройств.

Я уверена, что Банк Москвы останется локомотивом направления электронной коммерции и в рамках Группы ВТБ, и прежде всего потому, что расчетные сервисы – это его конкурентное преимущество, банк может передавать их любому члену Группы ВТБ.

Какие тренды в области IT влияют сегодня на банковский бизнес? Какие будут влиять в ближайшие 5 лет?

- Мы будем наблюдать уход от распределенных АБС, централизацию АБС. Переход на так называемую трехзвенную архитектуру. Думаю, эти процессы будут идти во всех банках, так как они позволяют повысить мобильность банка, сокращают расходы на вновь создаваемые рабочие места. Очевидно, что банки будут уходить в виртуализацию, и это уже происходит.

Что касается технологий – это всестороннее развитие дистанционного обслуживания. Перспектива будущего – мобильная платежная система. Платежные инструменты, которыми можно насытить эту систему, уже на рынке присутствуют, и дальше будут развиваться. Этот тренд отчетливо просматривается уже сегодня.

POS-эквайринг постепенно перейдет в мобильный эквайринг, потому что будут созданы приложения, которые позволят выставлять счета на мобильный телефон, и оплата счета будет одобряться держателем мобильного телефона, он же будет выбирать инструмент платежа. В течение ближайших лет этот рынок во всем мире будет переживать период бурного роста.

Очевиден еще один тренд -  слияние платежных систем мобильных операторов с банковскими сервисами. В ближайшие годы произойдет резкая смена привычных сейчас технологий.

Наиболее перспективным, на мой взгляд, для всех банков будет развитие технологий электронной мобильной коммерции. Очень важным для развития рынка стало принятие Закона № 161-ФЗ «О национальной платежной системе». Он утвердил роль банка в качестве единственного оператора, который имеет право осуществлять перевод денежных средств. Для развития направления электронной мобильной коммерции теперь узаконено самое главное – в центре расчетов системы должны стоять банки. ЦБ заложил основу для создания эффективной клиринговой системы и реализации задачи, которая сейчас стоит перед Россией – повышения доли безналичных расчетов.

Банк будущего – каким вы его видите?

С точки зрения клиентских сервисов корпоративного банкинга бизнес останется по сути неизменным. Он может лишь модифицироваться параллельно с развитием каналов дистанционного обслуживания.

С точки зрения розницы – это оптимизация отделений, которые обслуживают клиентов. Мы увидим рост числа устройств самообслуживания, ориентацию на обслуживание клиентов в одной точке продаж по различным видам операций, развитие ДБО для розничного клиента, которое будет становиться все более универсальным.

вернуться назад

События

Новости

Корпоративные новости