Максим Никитин: «С точки зрения комплексного сервиса нам нет конкурентов на рынке»

18 Июня 17:51

Компания БТЕ, занимающая лидирующие позиции на рынке сервиса банковского оборудования и комплексных аутсорсинговых проектов, год к году растет не менее чем на 30%. За минувший год БТЕ удалось расширить клиентскую базу по всему портфелю услуг и продуктов. Наряду с этим руководство компании целенаправленно сосредоточено на оптимизации собственных бизнес-процессов, что позволяет сохранить и расширить позиции на высококонкурентном рынке.

Управляющий партнер компании БТЕ Максим Никитин в интервью «Банковским технологиям» рассказал о том, какие задачи приходится решать в настоящее время, каких результатов удалось достичь благодаря цифровой трансформации бизнеса, и поделился своей точкой зрения на проблемы развития рынка сервиса банковского оборудования.

«Банковские технологии»: Максим, расскажите, пожалуйста, какие задачи стоят сейчас перед руководством компании БТЕ.

Максим Никитин: Основная задача, которая сейчас стоит перед нами -- перейти от достигнутых количественных показателей нашей деятельности к достижению новых качественных.

«Б. Т.»: Что вы под этим подразумеваете?

М. Н.: Принято считать, что основные количественные показатели - это объем выручки, клиентской базы, региональной сети и т.д. Качественные показатели -- это, в первую очередь, нормы прибыльности, EBITDA компании. Так вот, наша задача сейчас -- работать именно в этом направлении и выйти на новый уровень рентабельности. Возможно, для этого потребуется оптимизировать клиентский портфель, c некоторыми ценообразование не пересматривалось 4-5 лет. Еще один шаг на этом пути - это оптимизация сети, которой мы, кстати, занимаемся на регулярной основе.

«Б. Т.»: Можно ли говорить, что вы работаете в соответствии с новой стратегией развития бизнеса?

М. Н.: Стратегия, безусловно, существует. В настоящее время она сформирована до 2020 года. Сейчас уже необходимо выстраивать планы на дальнейшее будущее.

«Б. Т.»: Если говорить коротко, то в чем суть этой стратегии ближайшего будущего?

М. Н.: Она заключается в увеличении доли рынка компании и в дальнейшем курсе на диверсификацию портфеля услуг и продуктов. У нас сейчас сформирована серьезная федеральная сервисная инфраструктура, которую мы пытаемся максимально утилизировать, в том числе и за счет вектора развития в сторону дистрибуции IТ, рынок которого еще более конкурентен в настоящий момент, но у нас есть серьезное преимущество в виде собственной сервисной поддержки - здесь и возникает та добавленная стоимость, которая позволит зарабатывать на этом направлении. Мы уже получили ряд официальных статусов у компаний, разрабатывающих и производящих сетевую инфраструктуру, системы безопасности, программные решения в сфере автоматизации торговли. Также одно из направлений стратегии - это диверсификация предложений по отраслям, тренд в сторону большего проникновения в ритейл и транспорт, т.к. в финансовом секторе у нас очень высокая степень присутствия. Из новейших решений, которые мы сейчас предлагаем, хотел бы выделить торговую точку без кассира, с проведением платежей на основе технологий распознавания лица в случае заранее привязанной платежной информации.

«Б. Т.»: Завершено ли в компании технологическое перевооружение, о котором вы говорили в одном из последних интервью нашему изданию?

М. Н.: Что касается технологического перевооружения, то мы занимаемся цифровой трансформацией бизнеса уже на протяжении двух-трех лет. Эта трансформация задевает все бизнес-процессы. Ее суть - максимально повысить собственную операционную и производственную эффективность, чтобы соответствовать ожиданиям заказчика как по цене, так и по качеству.

«Б. Т.»: К каким конкретным результатам это привело?

М. Н.: Нам удалось обеспечить прозрачность бизнес-процессов и выстроить понятный KPI для всех операционных подразделений. На сегодняшний день мы уже реализовали систему серийного учета запасных частей и вообще всего оборудования, имеющегося в обороте. Подчеркну, что сейчас у нас в обороте находится огромное количество различных материалов, которые исчисляются сотнями тысяч единиц по всей России. Естественно, всем этим «хозяйством» необходимо тщательно и эффективно управлять. До недавнего прошлого у нас не было серийного учета материалов. На текущий момент на всем жизненном цикле любого устройства, будь это расходный материал, запасная часть, подменное оборудование или оборудование клиента, мы точно знаем, где оно находится. И когда это оборудование выбывает из оборота, например, попадает в банкомат или ставится на рабочее место клиента (любое периферийное или печатное устройство), у нас есть четкое понимание того, по какому конкретному адресу, когда и кем была выполнена данная операция.

Предположим, что нерабочее устройство банкомата попало в оборот. В этом случае у нас будут зафиксированы все необходимые данные, чтобы разобраться в ситуации.

В настоящее время все данные фиксируются через серийные номера, но в самое ближайшее время мы введем учет через QR-коды, чтобы минимизировать время набора серийных номеров. Это позволит значительно снизить нагрузку на складских сотрудников, сотрудников сервисных центров, т.е. сократит и время выполнения операций, и трудозатраты.

«Б. Т.»: Что послужило толчком к данным преобразованиям, откуда возникла такая потребность?

М. Н.: В первую очередь мы отталкивались от потребностей наших клиентов. Как-то к нам обратился клиент, у него случилась огромная потеря оборудования подменного фонда, которое он отправлял своим подрядчикам - исполнителям по договору. Мы поняли его проблему и предложили решение в виде более четкого учета подменного фонда клиента. После этого с ним были заключены контракты.

«Б. Т.»: Т.е. отвечая на следующий вопрос, в чем состоит суть оптимизации внутренних бизнес-процессов компании, можно сказать, что первопричиной всей оптимизации этих процессов являются нужды и чаяния клиентов?

М. Н.: Безусловно, это так. Вторым важным фактором необходимости оптимизации внутренних бизнес-процессов является минимизация возможностей мошенничества с запасными частями в регионах. Следует сказать, что и так процент мошенничества был низким, но сейчас он еще снизился, потому что подмена оборудования или еще какие-нибудь махинации подобного плана стали уже невозможны.

Третий фактор - это ресурсоемкость запасной части материалов. Теперь мы можем анализировать, сколько жизненных циклов прошла та или иная запасная часть, какие материалы более износостойкие, какие менее. Таким образом, можно задействовать предиктивную аналитику и правильно наполнять склады на основе данных по износостойкости.

«Б. Т.»: Говоря другими словами, оптимизировать складское хранение, не наполняя склады ненужным оборудованием, которое лежит годами невостребованное. Зная расход какого-либо материала, вы его заранее заказываете, верно?

М. Н.: По крупным запчастям у нас всегда была информация, что требуется и что нужно заказать. А вот в отношении расходных материалов для восстановления подобной практики ранее не было. Теперь она существует, и мы рассчитываем все заказы исходя из реальной статистики, а не экспертных оценок.

«Б. Т.»: Как бы вы охарактеризовали современный рынок сервиса банковского оборудования? Какие тенденции на нем господствуют?

М. Н.: Рынок отраслевых сервисов для банков консолидировался, на нем осталось несколько крупных игроков (крупные мультисервисные компании). Говоря другими словами, рынок пережил период «естественного отбора» и, как следствие, выжили сильнейшие. Небольшие и средние игроки или перепрофилировали свою деятельность или вообще были вынуждены ее свернуть.

Сейчас выживают те компании, у которых диверсифицирован портфель услуг и они могут предложить не только отраслевые сервисы, но и развивают другие направления, т.е. работают комплексно, как это делаем мы. Речь идет о том, что БТЕ может работать с банками не только по банковскому оборудованию, но еще и по IТ-инфраструктуре, инженерным системам, предлагать внедрение различных решений.

Следует отметить, что на рынке остались еще и те компании, которые умеют грамотно управлять ресурсами. Как раз одна из наших задач - быть своеобразным супермаркетом для заказчика, т.е. предлагать не только разные услуги, закрывающие все потребности заказчика, но и ресурсную базу для исполнения этих проектов.

На текущий момент у нас под управлением более тысячи инженеров. Что я вкладываю в понятие «под управлением»? Речь идет о том, что это не только наши сотрудники, но и партнерские ресурсы. Как раз за счет партнерских ресурсов этот супермаркет способен быстро закрыть все потребности клиентов, потому что масштабироваться в этом случае значительно легче. Такой подход позволяет сократить сроки запуска крупного проекта до полутора месяцев, что достигается за счет наличия большой партнерской базы, которая обеспечивает нас в случае необходимости инженерами.

И что самое главное - мы умеем управлять этими партнерами, потому что для нас нет разницы, работает ли инженер в БТЕ или нет. Я изначально стремился выстроить систему по принципу агрегатора, когда мы имеем возможность управлять всеми ресурсами (собственными и партнерскими), осуществлять обучение, экспертную поддержку, контроль и мотивацию по одинаковому алгоритму, устанавливать KPI для конечного исполнителя работ. Это одна из важных причин, почему мы выживаем в непростой конкурентной среде на рынке сервиса банковского оборудования в условиях, когда развитие экономики в том или ином регионе оставляет желать лучшего.

И если раньше мы публично не заявляли об этом, то сейчас мы можем с уверенностью говорить, что партнерский ресурс работает и контролируется так же успешно, как наш собственный, за счет новых технологий. Например, у нас успешно работает система предупреждения просрочки заявки, которая позволяет минимизировать количество просроченных заявок по вине инженера, потому что происходит переброска заявки на другого инженера или эскалация на вышестоящее руководство. Таким образом, минимизируется человеческий фактор.

Я фиксирую, что на сегодняшний день максимальное число просрочек заявок связано именно с отсутствием редких запасных частей на складах в регионах, что требует их доставки с московского склада.

Думаю, мы сделали большой шаг вперед в плане развития наших ресурсов в регионах и формировании новых подходов к сервису, чтобы сохранить свой статус компании с высоким качеством услуг и при этом обеспечить ожидаемую заказчиками стоимость этих услуг. Средний показатель соблюдения соглашений об уровне сервиса у БTE по всем клиентам по всей России - 98%. А в отношении работ и направлений, где не требуются запасные части, этот процент еще выше.

«Б. Т.»: Опасаетесь ли вы, что какую-то часть рынка у вас отнимут новые стартапы?

М. Н.: Малым компаниям всегда проще. Мы и сами когда-то были именно такой компанией. У них нет таких административных кастов на поддержание head-офиса и всей операционной структуры. Именно поэтому им намного проще демпинговать и быть более гибкими.

Раньше мы находились на той стадии развития, что демпинг был необходим для того, чтобы выйти на рынок и каким-то образом укрепиться на нем. Можно было работать «в ноль» и за счет инфраструктуры, созданной под конкретного клиента, работать с другими и на них зарабатывать. Сейчас позиция совершенно другая: нам неинтересны нулевые или низкорентабельные проекты.

«Б. Т.»: Я правильно понимаю, что требования банков к аутсорсерам вообще и к вашей компании в частности, изменились, они стали жестче?

М. Н.: Это нормальная тенденция. Рынок с каждым годом становится все более цивилизованным, неудивительно, что требования клиентов по качеству исполнения контрактов становятся жестче, как и штрафные санкции.

«Б. Т.»: БТЕ всегда придерживалась комплексного подхода в предоставлении услуг. Насколько этот подход востребован в банках в настоящее время?

М. Н.: Банки нередко имеют внутри каждого сервиса по два или три подрядчика, чтобы в случае необходимости (если подрядчик не справляется со своей работой в том или ином регионе) перераспределить объемы работ. Но с точки зрения комплексного сервиса нам нет конкурентов на рынке на текущий момент. Потому что ни одна компания не предоставляет все услуги и сервисы что называется «в одном флаконе»: IТ-сопровождение одновременно с сервисом банковского оборудования и инженерных систем. «Комплексная история» достаточно сложно продается клиенту, потому что перечисленные мною направления находятся в зоне ответственности разных подразделений внутри банков. Ни разу не было так, чтобы какая-то компания пришла к клиенту и забрала на аутсорсинг все эти три направления.

БТЕ обычно начинает сотрудничество с банком либо с сервиса банковской техники, либо с обслуживания IТ-инфраструктуры. Мы стараемся зарекомендовать себя с лучшей стороны и далее продолжаем наше взаимодействие с финансово-кредитной организацией уже по вопросам эксплуатации инженерных систем или оказания каких-то точечных сервисов по инженерным системам в отделениях и офисах. Хочу подчеркнуть, что кросс-продажи становятся возможными только за счет качественного обслуживания одного из направлений деятельности.

«Б. Т.»: У вас такой подход не только по отношению к банковскому сектору, но и к другим секторам экономики: вы заходите с одним сервисом, показываете эффективные результаты и заказчик начинает с вами взаимодействовать по другим направлениям?

М. Н.: Именно так. Но наша компания оказывает не только услуги аутсорсинга, мы также занимаемся внедрением различных IТ-решений. Не так давно мы прошли сертификацию по продуктам компании ITV | AxxonSoft - крупнейшего разработчика программного обеспечения для систем безопасности и видеонаблюдения в России.

В настоящее время БТЕ внедряет одному из крупных клиентов и в отделениях, и на банкоматах видеоаналитику фиксации транзакций с возможностью автоматического распознавания лиц по биометрии.

Наряду с этим мы предлагаем решения этой компании для ритейла, в частности, метрику длины очереди, определение горячих и холодных зон торгового зала, подсчет новых уникальных посетителей.

На базе видеонаблюдения можно минимизировать мошенничество в кассовой зоне: камера фиксирует все операции кассира по определенной методике и логике, делает сопряжение с операцией и вычисляет, присутствует ли мошенничество.

«Б. Т.»: Довольны ли вы бизнес-результатами компании за прошедший год? Каких успехов удалось достичь?

М. Н.: Я считаю нормальным отношение к бизнесу, когда руководитель не вполне доволен результатами. Это значит, что он всегда хочет большего. По моему мнению, мы могли бы достичь больших результатов как за прошлый год, так и за первый квартал 2019 года. Однако справедливости ради стоит отметить, что мы стремимся получить долю рынка в новых секторах, что совсем непросто, не понизив при этом уровень прибыльности.

Если перейти к языку сухих цифр, то следует отметить, что выручка за 2018 год выросла на 34%, показатели EBITDA сохранились на прежнем уровне. Компания переориентировала портфель контрактов в пользу крупных проектов, расширила действующие контракты с ключевыми клиентами.

По итогам 2018 года число заказчиков БТЕ превысило 300, более 80% заключенных контрактов пришлось на продление сотрудничества. Каждая третья пролонгация контракта сопровождалась также расширением состава услуг или географии предоставляемых услуг.

Успешно стартовало новое направление - логистика негабаритных грузов по всей территории РФ. Подтверждением профессионализма БТЕ и высокого качества предоставляемых услуг является победа на тендере ПАО «Сбербанк» по перевозке и такелажу устройств самообслуживания, в четвертом квартале прошлого года сотрудничество по контракту вышло на мощности в более чем 2000 перевозок в месяц.

Положительную динамику показали услуги для ритейла и сферы телекоммуникаций и связи.

В финансовом секторе увеличился спрос на услуги комплексного аутсорсинга, включающий в себя не только поддержку банковского оборудования, но IТ-аутсорсинг. Комплексные проекты в течение года БТЕ выполняла для Альфа-Банка и Совкомбанка. В четвертом квартале стартовали пилоты в нескольких банках по комплексной поддержке отделений.

Журнал «Банковские технологии», №5, 2019.

вернуться назад

События

Новости

Корпоративные новости