Кирилл Дремач: «Мы возлагаем на проекты Agile и развитие дистанционного банковского обслуживания большие надежды»

27 Августа 20:59

О ключевых направлениях работы банковских IT и стоящих перед ними задачах в интервью журналу «Банковские технологии» рассказал заместитель председателя правления ОТП Банка Кирилл Дремач.

«Банковские технологии»: Кирилл, расскажите, пожалуйста, какие задачи стоят перед IT-службой банка в настоящее время.

Кирилл Дремач: Задача IT-службы в любом банке - не просто успевать двигаться со скоростью рынка, но и учиться опережать его. На сегодняшний день IT-составляющая присутствует во всех финансовых продуктах. Поэтому основная IT-задача банка - ускориться в выводе продуктов за счет повышения внутренней эффективности и использования новых методик.

«Б. Т.»: По вашим оценкам, насколько быстро движется рынок?

К. Д.: Российский финансовый сектор развивается в области IT более быстрыми темпами, чем в других странах. Например, развитие интернет- и мобильного банкинга идет в России опережающими темпами. Кстати, это именно то направление, на котором ОТП Банк фокусирует в настоящее время очень много внимания и сосредотачивает немало усилий для его развития. Перед нами сейчас стоит приоритетная задача - сделать новый интернет- и мобильный банк, поскольку прежняя система устарела и морально, и физически. При этом мы будем придерживаться принципа Mobile first. Но для того чтобы активно развивать интернет и мобильный банк, необходимо чтобы IT-архитектура и IT-ландшафт были соответствующими и позволяли это делать.

«Б. Т.»: Что собой представляет IT-ландшафт в настоящее время?

К. Д.:В целом он достаточно централизован, несмотря на то, что ОТП Банк развивался путем слияний и поглощений. IT-ландшафт позволяет организации стабильно и надежно работать от Калининграда до Магадана. Но обратной стороной стабильности является продолжительное время разработки и тестирования, и как результат - не самый быстрый time to market.

«Б. Т.»: Какие вы видите пути изменить ситуацию?

К. Д.: Ментально я сторонник принципов и подходов Agile. На практике мы до последнего времени использовали в ОТП Банке классическую водопадную модель. Чтобы узнать, правильно ли сделан продукт, необходимо показать его массовому клиенту. В банках ответ на этот вопрос может появиться только в конце процесса, который может быть очень растянут во времени. Если работать по методу «водопада», то выход продуктов будет происходить слишком редко, чтобы отследить реакцию пользователей и оперативно внести изменения. В связи с этим банки убирают лишние барьеры, начиная разрабатывать продукты более гибко, в соответствии с принципами Agile. Именно этим путем мы и собираемся идти. Сейчас принято решение об изменении модели работы, запущены соответствующие пилотные проекты, которые планируем в этом году реализовать, набирается команда. С этой целью была должным образом подготовлена инфраструктура - мы переехали в новый офис и для привлечения молодых умных амбициозных сотрудников создаем все необходимые условия совместной работы (видеоконференции, онлайн и офлайн доски и т.д.). Потому что опыт конкурентов показывает, что отсутствие необходимой инфраструктуры может стать сдерживающим фактором.

Мы возлагаем на внедрение Agile-разработки большие надежды. Современный рынок показывает, что сейчас это единственно правильный путь для значительного уменьшения time to market.

При этом мы четко осознаем, что не все проекты можно вести по методологии Agile, и придерживаемся в этом вопросе весьма взвешенного подхода. В дальнейшем в наших планах осуществить более масштабную трансформацию организации.

«Б. Т.»: При наборе команды, о котором вы говорите, какие критерии отбора специалистов используете?

К. Д.:С одной стороны, мы набираем тех, кто умеет работать с новыми технологиями, и мог бы свой опыт передать коллегам в ОТП Банке. С другой – Agile предполагает не только знание каких-то технических вопросов, но и умение работать в команде над общими задачами и идти к общей цели. Поэтому мы выбираем тех людей, которые имеют соответствующее мышление и культуру общения. Причем последняя является необходимым условием при отборе, а технологии - достаточным.

«Б. Т.»: Расскажите об особенностях IT-архитектуры ОТП Банка. Что бы вы хотели в ней изменить?

К. Д.: Говоря об IT-архитектуре банка, я хотел бы остановиться на трех основополагающих моментах. Во-первых, в банке используется достаточно много больших монолитных систем. Рыночные тенденции говорят нам о том, что более эффективно разбивать такие монолиты на более мелкие части, каждая из которых начинает жить как отдельный функционал или сервис. Как раз, базируясь на проекте Agile, мы хотим попробовать точечно применить микросервисную архитектуру, которая до настоящего времени в банке практически не использовалась. Мы понимаем ее достоинства и осознаем недостатки. Хотим на практике убедиться в ее положительных сторонах и на концептуальном уровне двигаться в этом направлении.

Во-вторых, тестовые среды. Если мы хотим экспериментировать и творить, а именно это мы и планируем делать в рамках методологии Agile, к тестовым средам нужно относиться на принципиально новом уровне - как к основному инструменту, который способствует быстрому производству качественных продуктов.

В-третьих, отказоустойчивость. За последние два года банк инвестировал значительные средства в отказоустойчивость: теперь у нас два центра обработки данных (собственный и арендованный). Было проведено масштабное тестирование. Сейчас мы можем быстро переключаться между дата-центрами и при этом сохранять возможность функционировать в нормальном режиме.

«Б. Т.»: Какова на данный момент IT-стратегия ОТП Банка?

К. Д.: В стратегии банка заявлено три основных направления: диверсификация бизнеса с целью повышения устойчивости к разного рода потрясениям, цифровизация и клиентский опыт. Если раньше в банке случался какой-нибудь инцидент, он тщательно анализировался с точки зрения того, какое количество времени система была недоступна, сколько ушло времени на ее восстановление и т.д. Мы редко задавали вопрос: что это означало для наших клиентов, т.е. сколько человек в тот момент времени не могли дозвониться в контакт-центр или пытались безуспешно сделать переводы между своими счетами. Теперь мы меняем подход: при разборе каждого инцидента мы задаем вопрос - как он повлиял на наших клиентов, потому что возникшие трудности при обслуживании прямым образом влияют на выбор банка.

Ранее автоматизации подвергались, прежде всего, те процессы и сервисы, на которых банк мог зарабатывать. Теперь мы смотрим на необходимость автоматизации через призму клиентского опыта, мы начали измерять NPS (Net Promoter Score)  это индекс потребительской лояльности, который нужно отслеживать для понимания того, как клиенты относятся к банку, и выявления недостатков в его работе.

Понятно, что IT-стратегия не может быть оторвана от бизнес-стратегии банка. При этом если говорить только про информационные технологии, то мы хотим регулярно и в значимых размерах вкладываться в архитектуру и инфраструктуру, делать это структурировано и комплексно, а не только в рамках решения текущих задач.

Необходимо понимать, что не всегда какая-то инвестиция дает мгновенную финансовую выгоду, но ее отсутствие может стать сдерживающим фактором развития. Сейчас мы это осознали и планируем уменьшить количество сдерживающих факторов.

«Б. Т.»: Как вы оцениваете процессы цифровой трансформации современного банкинга? Какие процессы происходят в ОТП Банке в рамках его цифровизации?

К. Д.: В банке существовали определенные исторические ограничения в отношении цифровой трансформации, но тем не менее мы в тренде цифровизации, и многие проекты реализованы у нас на высоком уровне.

Мы не боимся использовать решения российских поставщиков для выполнения критически важных задач (Mission Critical), где другие организации традиционно используют западные решения. Наглядным примером является внедрение для банковского распределенного контакт-центра решения, полностью разработанного в России. А ведь на рынке всегда считалось, что существует несколько поставщиков западных решений и выбирать можно только между ними. Мы рискнули и в прошлом году внедрили отечественное решение, которое стоило на порядок дешевле, чем зарубежные, и при этом предоставило в наше пользование весь необходимый функционал -- омниканальность, онлайн-чат, гибкий IVR. Мы стали первым крупным банком, который внедрил российское решение для контакт-центра и получил бизнес-результаты, удовлетворяющие нас и по качеству, и по скорости.

Мы не боимся экспериментировать и проводим большое число пилотных проектов. Например, пилотируем определенные облачные решения, автоинформаторы -- интеллектуальные системы, которые работают интерактивно и имитируют живую речь. Кстати, по нашим наблюдениям, эффективность таких систем для определенного круга клиентов некоторых регионов России не хуже, чем у живых операторов. Это притом что все понимают преимущества роботизированных систем, нивелирующих влияние «человеческого» фактора.

Мы экспериментируем с Big Data. В нашем портфеле есть определенные истории успеха, связанные с возможностью определять наличие мошеннических операций. Мы продолжаем оттачивать качество принятия решений с использованием этих технологий.

Еще одно внедренное технологическое новшество  мы начали переходить от хранения документов в бумажном виде к цифровому. Например, создали и внедрили электронный архив для хранения клиентских досье, которых за историю работы банка скопилось немало. Это существенно ускоряет процесс обработки вторичных обращений действующих клиентов банка.

Возможно, эти проекты нельзя назвать «цифровой трансформацией» в чистом виде, но это пример того, как в разных областях бизнеса мы внедряем новые технологии и получаем результаты.

«Б. Т.»: Вы сказали, что среди приоритетных задача блока, который вы курируете, внедрение нового интернет- и мобильного банка. Какие бы вы выделили наиболее важные характеристики систем интернет- и мобильного банкинга?

К. Д.: Из важных характеристик я бы, прежде всего, выделил функционал и удобство пользования для клиента. Исследования показывают, что стоимость обслуживания – это, конечно, тоже важный фактор, но не основной.

Необходимо подчеркнуть, что с точки зрения самой банковской организации  интернет-банк и мобильное приложение – это не только сервисная функция, но и возможность продвигать новые продукты и экономить ресурсы. Например, сейчас мы хотим использовать мобильное приложение для того, чтобы клиенты могли нам позвонить. Зачем платить оператору связи за звонок, если это можно сделать бесплатно в мобильном приложении? Точно так же зачем платить за смс-сообщения, если можно их отсылать, пользуясь мобильным банком? Тем более что тарифы на услуги операторов связи не всегда обоснованные, мягко говоря. Как раз интернет и мобильный банк  это хороший способ оптимизации расходов финансово-кредитной организации.

«Б. Т.»: Как вы думаете, каким может быть соотношение числа банковских отделений и дистанционного обслуживания?

К. Д.: В этом вопросе  сколько человек, столько и мнений. О том, что отделения будут не нужны, говорят уже лет 15, но они все равно существуют. Я не верю в то, что отделения банков исчезнут. Безусловно, мелкие, несложные продукты можно и нужно выводить в дистанционные каналы. Но для сложных случаев и для сложных продуктов, например, комплексных инвестиционных продуктов, клиенту необходимо живое общение с человеком, обладающим должной квалификацией. А такое общение возможно только в банковском отделении. Робот здесь не поможет.

«Б. Т.»: Ощущаете ли вы потребность в удаленной идентификации клиента? Что вы думаете о законопроекте об идентификации клиентов через Единую систему идентификации и аутентификации (ЕСИА)?

К. Д.: Я считаю, что ЕСИА имеет очень большой потенциал. И через некоторое время мы все будем иметь собственный цифровой отпечаток. В такой ситуации выиграют те банки, которые научатся быстрее всех это монетизировать. Ведь удаленная идентификация открывает огромные возможности для удаленных продаж и для удовлетворения всех финансовых потребностей людей в самых удаленных точках страны.

Данный проект стартовал не так давно, поэтому рано еще делать какие-то выводы. Наверное, сейчас наблюдаются некоторые сложности переходного периода, связанные с тем, что ни у населения, ни у банков нет насущной потребности осуществлять первичную идентификацию. Когда эта проблема будет решена, откроются огромные возможности и для банков, и для клиентов.

Наш банк в данном вопросе полностью соответствует всем требованиям регулятора.

«Б. Т.»: Как вы оцениваете отечественное ПО с точки зрения импортозамещения?

К. Д.: Импортозамещение позволяет точно планировать свои расходы, потому что нет рисков с точки зрения изменения курса валюты. Кроме того, российское ПО всегда дешевле. И если мы видим, что оно не хуже зарубежного, мы всегда поддержим отечественное ПО. При этом у банковских структур, в отличие от госсектора, нет никаких ограничений по выбору поставщика ПО: они вольны принимать решения на свое усмотрение.

«Б. Т.»: Что вы думаете о современном IT-аутсорсинге?

К. Д.: Ситуация с аутсорсингом чем-то напоминает маятник: каждые три-четыре года все идут в аутсорсинг, а затем вновь возвращаются в инсорсинг и так происходит постоянно.

Я считаю, что выбор в пользу аутсорсинга или инсорсинга нужно делать, исходя из конкретной ситуации. Например, если какая-то ключевая экспертиза отсутствует в банке и при этом она нужна для одного-единственного проекта, то ее выгоднее купить. В то же время нужно понимать, что при долгосрочном развитии того или иного продукта, компетенцию, позволяющую данный продукт производить, выгоднее иметь внутри банка.

Отдельный вопрос  аутсорсинг инфраструктуры. Яндекс, Mail.ru продают свои облака. Может быть, в определенных объемах банкам выгодно использовать эти облака. С одной стороны, российские финансовые институты уже прошли сложный путь отрицания облаков. Но, с другой стороны, мне кажется, что они до сих пор очень осторожно относятся к облачным решениям, а это и есть аутсорсинг.

Уверен, что все хорошо в меру, везде должен быть баланс. Я не знаю ни одной организации, которая была бы на 100% на аутсорсинге или, наоборот, на инсорсинге. Например, в ОТП Банке за последние несколько лет баланс отчасти сместился из аутсорса в сторону инсорса. Но мы ищем для себя оптимальную комбинацию и принимаем решение в каждом конкретном случае.

«Б. Т.»: По ходу интервью вы уже говорили о текущих проектах банка и отчасти о ваших планах на ближайшее будущее. Среди ваших главных приоритетов  развитие интернет-банкинга и переход на Agile, верно?

К. Д.: Я надеюсь, что ОТП Банк станет более универсальным с точки зрения IT-наработок. Активное развитие получит дистанционное обслуживание. Все чаще будут использоваться технологии real-time marketing.

Мы сейчас формируем бизнес-стратегию на ближайшие три года. В приоритете проект по переходу на гибкую методологию разработки Agile, который коснется не только IT, но и всей организации. В ближайшие год-полтора мы будем учиться работать по-новому и добиваться ощутимых результатов быстрее, чем делаем это сейчас.

Журнал «Банковские технологии», №6, 2019.

вернуться назад

События

Новости

Корпоративные новости