Денис Кучаев: «Развитие рынка Онлайн-касс стимулирует спрос на эквайринговые продукты»

17 Мая 21:51

В переломные моменты истории все меняется быстро и резко. Карьеры делаются за недели, крупные состояния создаются стремительно, слава буквально лежит на земле: кто первый нагнулся, тот и знаменит. Конечно, как и во всяком деле, везет единицам, талантливым, решительным или просто удачливым.
Л. Жуховицкий

2008 год. Россия ждет первой волны мирового финансового кризиса. Именно тогда все чаще стали звучать термины «аутсорсинг» и «аутстаффинг». Тенденция сокращения издержек в кризисное время стала предтечей нового направления в бизнесе - вывода части персонала и производственных процессов аутсайд. Банки накрывало мировым финансовым цунами в первую очередь - отток средств и физических и юридических лиц, банкротства компаний, сокращение финансирования. Но именно они становились дайверами формирования нового инфраструктурного обслуживания - вне собственных подразделений. Эти веяния и подхватили в «АТМ АЛЬЯНС», который стал одним из пионеров аутсорсингового обслуживания банковских структур.

Сейчас компания оперирует в целом по России, закрывая потребности всех регионов, имея в штате более 600 инженеров и более 350 000 объектов на обслуживании. О том, как все начиналось, редакции журнала «Банковские технологии» рассказал генеральный директор «АТМ Альянс» Денис Кучаев.

 

Ты помнишь, как все начиналось…

«Банковские технологии»: И все-таки хочется понять, с чего вы начинали? Откуда вдруг родилась эта идея? Ведь не сразу же вы объяли всю нашу необъятную Родину?

Денис Кучаев: Тогда, в 2008-м, мы поняли, что этот бизнес будет перспективным в дальнейшем. Банки начали стремительно меняться и понимать, что нужно выходить за рамки собственных структур, а мы активно развиваться. За 2 года мы полностью сформировали продуктовую линейку, и с 2010 года занимаем лидирующие позиции на рынке банковского аутсорсинга.

«Б.Т.»: Но кто-то же был у вас первым? Клиентом?

Д.К. Банк «Стройкредит». Тогда это был банк из первой сотни - по рейтингу РБК стоял на 93 месте и входил в ТОП-500 самых прибыльных банков. Он активно работал в Тюменской области, где мы с ним и начали сотрудничать, закрыв сетку целого региона. Стали осваивать другие субъекты. За 3 года мы охватили юг Тюменской области, Омскую область, Ханты-Мансийский автономный округ и Ямало-Ненецкий автономный округ. А в 2011 году к нам пришел самый главный банк страны - Сбербанк, в лице «Западно-Сибирского банка». Вот тут было от чего впасть в шок. Во-первых, масштабы увеличились, наверное, в десятки раз, соответственно в эти же десятки, а то и сотни раз выросло все - и количество обслуживающего оборудования на аутсорсинг, и численность персонала. Произошел рывок в масштабировании инфраструктуры, площадки, IT составляющей компании. В общем, весь ресурс пришлось наращивать. И процесс продолжается.  

 

Тренды последнего времени

«Б.Т.»: Какие направления особенно развиваются в последние годы с учетом тенденций развития самого банковского рынка?

Д.К. Наступила эра цифровизации всего и вся. Современный тренд развития рынка - аутсорсинг эквайринговых сетей POS-терминального оборудования, особенно в комплексе с кассовым. Мы, наконец, видим, что в Россию пришел мир безналичных расчетов. Это предоставляет нам новые возможности, и, чтобы оставаться в тренде, мы тоже аккумулируем на своих площадках огромные мощности, обучаем персонал, создали центр компетенций. Сейчас мы наблюдаем самую масштабную реформу законодательства за последние 70 лет -- все переходит в онлайн, становится прозрачным, конкурентным. А сервисные компании получают новые стимулы развития своих бизнесов.

«Б.Т.»: А какие ключевые показатели для вас важны? Есть ведь какие-то главные критерии успеха и масштаба бизнеса?

Д.К. Ключевые показатели для нашей компании такие же, как и для бизнеса в целом - это прибыль, финансовая подушка нашей организации, те объемы, которые мы осваиваем в сочетании с повышением качества. И, как следствие, увеличение клиентской базы. Банки охотно переходят к нам на обслуживание, а мы их так же охотно принимаем!

«Б.Т.»: Ваша основная аудитория - банки. А малый ритейл? Вы с ними сотрудничаете?

Д.К. Рынок развивается таким образом, что замыкаться на каком-то одном сегменте не просто нерентабельно, но и недальновидно. Тем более с точки зрения кассового обслуживания - мы, в принципе, работаем со всем рынком. Наша собственная розничная сеть продаж действует по всей стране, во всех наших точках присутствия, в филиалах есть штат менеджеров по продажам, реализующих единый пакет - то есть они не только продают онлайн-кассы, но и оказывают справочную и сервисную поддержку, в том числе услуги по регистрации. Это направление сейчас развивается семимильными шагами.

«Б.Т.»: А как изменился клиентский спрос в связи с развитием POSов? Что сейчас в приоритете стратегических направлений деятельности АТМ АЛЬЯНС?

Д.К. Клиентский спрос - всегда лакмусовая бумажка тенденций рынка. Развитие рынка онлайн-касс стимулирует спрос на эквайринговые продукты. В сознании конечных потребителей эти два продукта уже неразрывно связаны: если у продавца есть онлайн-касса, то должен стоять POS-терминал, интегрированный или автономный, но этот девайс должен быть. А это значит, у нас появляется новая аудитория - тот пласт «серого» бизнеса, который раньше как-то «прятался» от регуляторов, не хотел показывать свои обороты. Сейчас отсутствие онлайн-кассы - это уступка конкурентам и снижение спроса. А их наличие требует регистрации в ИФНС и обязательства пробивать чеки, которые в режиме онлайн отправляются в налоговый орган. Так что хочешь не хочешь, а оборудование надо ставить и сервисное обслуживание получать. Соответственно, это наш сегмент по обслуживанию, который увеличивается в геометрической прогрессии, давая ежегодный прирост в несколько сотен тысяч единиц по стране. Мы видим это как поставщики и дистрибьюторы, а, например, во французской компании «Инженико», эту динамику видят сами производители.

«Б.Т.»: В то же время статистика показывает снижение спроса на банкоматы. Банки сокращают этот сегмент? Как этот процесс отражается на оперативной деятельности АТМ АЛЬЯНС?

Д. К. Стагнация этого направления началась не вчера, а уже года 3 идет отрицательная динамика оптимизации банкоматной сети. Государственные и коммерческие банки сейчас считают экономику банкоматов. Если раньше их ставили по принципу «чем больше, тем лучше» и где придется, то сейчас все смотрят на рентабельность, оптимизируя точки присутствия. В связи с чем идет спад по поставкам оборудования. У нас на складах, которые мы также предоставляем по аутсорсингу, сейчас скопилось значительное количество «замороженного» до лучших времен оборудования. Надо сказать, что пока этот матч банкоматы проигрывают POS-терминалам.

«Б.Т.»: То есть банки пытаются больше зарабатывать на эквайринге, чем на банкоматах. Его все-таки и обслуживать попроще.

Д.К. И обслуживать гораздо легче, и устанавливать, и ценовой сегмент несоизмерим. Если стоимость банкомата с функцией приема наличных у нас порядка миллиона рублей на рынке, то установка POS-терминала обойдется около 20 000 рублей. То есть за миллион можно купить...

«Б.Т.»: Сейчас банки неохотно покупают POS-терминалы, предлагая ритейлам самим их приобретать, предлагая услуги кассового обслуживания по эквайрингу. Такая борьба за эквайера. 

Д.К. Да, такая тенденция присутствует на рынке, и динамика ее значительная. В целом мы видим, что конечный клиент готов за это платить, так как ценники на покупку оборудования сравнительно небольшие, и малые предприятия могут выделить 15 000 - 20 000 рублей на покупку POS-терминала. И это тоже наш рынок - мы работаем не только с банками по прямым договорам, но и с достаточно большим количеством сетей. У нас на обслуживании более 350 000 POS-девайсов и порядка 50 000 банкоматов.

 

Про функции, подходы, цифры и планы

«Б.Т.»: А как вы «покупаете» клиента? Есть секретные подходы для заказчиков при оценке преимущества аутсорсинга оборудования? Какие основные функции поставки, обслуживания техники, дополнительные опции -- логистики, клининга, утилизации и прочее?

Д.К. Основной наш подход - это качество нашего сервиса. Есть, конечно, совокупная оценка всех показателей, как я сказал, это стоимость оборудования, обслуживания, владения, время реакции. Если сравнивать с сотрудниками банка, которые работают пять рабочих дней с девяти утра до шести вечера, то аутсорсинг работает 24 часа 7 дней в неделю - 365 дней в году. Мы строим графики выхода своих специалистов. Они у нас не болеют и не ходят в отпуска.

«Б.Т.»: То есть клиент получает поддержку и сервис в любое время суток. А скорость реагирования у вас какая на POSы и на Банкоматы?

Д.К. У нас средняя скорость реакции на POS-терминалы 4 часа. То есть в любом регионе в течение четырех часов мы заменяем терминал, оказываем сервис либо ремонт оборудования. По банкоматам - это примерно 2 часа.

«Б.Т.»: У вашей компании большой географический охват. Поделитесь секретом, как удается обеспечить сервис в самых удаленных точках, оставаясь при этом экономически эффективными.

Д.К. Мы действительно присутствуем на территории всей страны. Но! У нас большое количество инженеров, не только в центре, но и в сложных регионах, в том числе на северных территориях, где не каждая компания готова осуществлять сервис. Подчеркну, что сам по себе сервис не может быть одинаково рентабельным и на территории города, и на территории отдаленных участков. Мы его оцениваем с точки зрения неких средних показателей. Например, у нас на Камчатке сервис может быть убыточным, а, допустим, в Хабаровске, во Владивостоке в Дальневосточном регионе в целом он будет, соответственно, прибыльным. Мы берем средневзвешенный показатель, который будет положительным.

«Б.Т.»: То есть где-то держите сервисный центр, который обслуживает убыточный регион, при этом зарабатывая на другой территории?

Д.К. Да. У нас в каждом федеральном округе есть свой руководитель и свой штат. Они полностью автономны. Мы им даем все возможности для развития, и не только централизованно ищем клиентов, но и ставим задачу подразделениям по расширению клиентской базы внутри региона.

«Б.Т.»: Для АТМ АЛЬЯНС нет «мелких» заказчиков? Установка Центра - не проходить мимо любых заказов?

Д.К. Да. С точки зрения постановки задачи понятно, что она доходит до всех централизованно. У нас существует  система service-desk, система регистрации заявок, система компетенций, где мы обучаем людей, проводим тестовые тренинги прежде, чем менеджер «вышел в поле», начал оказывать услуги нашим заказчикам. Эту платформу по обучению персонала мы внедряем в регионах, и наши ребята в своем часовом поясе работают независимо от того, спит центр или не спит. То есть наш контакт-центр распределен по городам нашего присутствия. На текущий момент мы закрываем все часовые пояса, в том числе и по федеральной технической поддержке и оказываем полный спектр услуг независимо от работы банков, не ожидая, когда банк проснется.

«Б.Т.»: Самое главное, что есть в компании - это люди. Как вы боретесь за своих специалистов, строите кадровую политику, делаете привлекательной работу в вашей компании? Не секрет, человек всегда ищет, где больше, лучше...

Д.К. Мы создаем благоприятные условия для труда, во-первых, как минимум во всех институтах оценки качества труда: это и сертификация трудовых мест, и трудовые инспекции. И, наверное, самый основной момент для наших сотрудников - они очень неплохо зарабатывают. У нас  средняя зарплата специалиста выше среднего в регионе. Это и задумано, чтобы не было текучки. А также создаем комфортные условия в офисах. Наш принцип - командный подход. Не всем федеральным компаниям удается применить такую модель. Она дороже, так как требует затрат и на офисы, и на инфраструктуру, на аренду, на телефонию, на всё, но с точки зрения повышения эмоционального фона у специалистов, инженеров, у нашего персонала - это основной показатель. Людям нравится находиться в коллективе.

«Б.Т.»: А дополнительная финансовая мотивация присутствует?

Д.К. Да. Для этого просто нужно перевыполнить план. Тогда идут определенные доплаты, в том числе за работу в выходные дни, в ночное время. Впрочем, такой четкой кальки нет - существует дифференцированная мотивация для разных регионов. Мы учитываем специфику уклада в разных субъектах - в Дагестане и в Москве, например, менталитет людей различен, и мы строим свою политику, исходя из региональных особенностей, тем не менее, есть общие принципы и подходы в работе с персоналом.

 

Приходите в мой дом

«Б.Т.»: И на посошок. Что вы еще хотите дополнить к своему интервью? О чем мы вас не спросили, а вы хотели бы сказать?

Д.К. Наверное, основное, о чем я хотел бы сказать - чтобы наши клиенты верили в нас и к нам приходили. Мы развиваемся каждый день, наша компания идет вперед, выше и дальше. Сейчас мы уже активно выходим на мировой уровень, создаем наши площадки в странах Азии.

«Б.Т.»: Имеются в виду страны СНГ?

Д.К. Да. Поэтому нашу модель адаптируем под новые территории. В общем, всех приглашаем к сотрудничеству.

 

Info

«АТМ АЛЬЯНС» оказывает сервисную поддержку таким компаниям, как NCR, «Диболд Никсдорф», компании «Наутилус», «ОКИ», компании «Дорс», SFOUR.

«АТМ АЛЬЯНС» является гарантийным сервисным центром от компании «Инженико», поставщиком оборудования компаний «Инженико» и «Эвотор» и активно продвигает эту продукцию на территории России.

«АТМ АЛЬЯНС» имеет партнерские отношения с крупным кассовым производителем в России и странах СНГ - компанией «АТОЛ» и с компанией «Мультисофт».

 

Журнал «Банковские технологии», №4, 2018.

вернуться назад

События

Новости

Корпоративные новости