CRM — стратегическая модель развития бизнеса современного банка

05 Января 2009 17:00

За последние десятилетия эффективность традиционных методов маркетинга значительно снизилась в результате колоссального роста затрат на продвижение и поддержание продукта, высокой фрагментации банковского сектора, повышения порога восприятия рекламного воздействия у потребителя вследствие увеличения информационной нагрузки, сокращения времени вывода новых продуктов на рынок и т. д. О принципах использования /solution/CRM/-технологий в банках рассказывает статья Максима Литвинова, консультанта CRM компании ND-group.

В сложившихся условиях для создания конкурентного преимущества были предложены две модели. Основополагающий принцип первой заключается в создании нетрадиционных маркетинговых каналов. Например, эксплуатация непрофильной ценности посредством создания ассоциативного ряда, связывающего бренд с прямым носителем этой ценности. Однако не стоит забывать, что успех данной модели зависит от уровня социальной инициативности целевой группы и, более того, зачастую ограничивается той или иной субкультурой.

Другим решением является так называемый CRM (Customer Relationship Management). Несмотря на то что сам термин появился достаточно давно (во второй половине 1990-х годов), понимание истинной стратегической природы CRM у многих компаний отсутствует. Так, одним банкам кажется, что речь идет о прямой почтовой рассылке, кредитных карточках или детальной базе данных о клиентах, а у других CRM ассоциируется со службой поддержки или call-центром. Некоторые рассматривают CRM как некий вариант комплексного фронт-офиса, нацеленного на развитие каналов продаж в интернет-среде. Исследование компании CRM-Forum выявило следующие три фактора, объясняющие подобное непонимание CRM:

  • отсутствие четкого общепринятого определения роли CRM в компании;
  • акцент на информационных технологиях, а не на преимуществах, которые они обеспечивают в выстраивании взаимоотношений с клиентами;
  • широкий выбор средств и услуг, часто предлагаемых продавцами IT под видом CRM. Не вдаваясь в терминологическую дискуссию, приведем определение CRM, предложенное Эдрианом Пейном, профессором маркетинга услуг и взаимоотношений Кранфильдского университета (Великобритания): «CRM есть стратегическая модель ведения бизнеса, направленная на создание и поддержание подходящих отношений компании со своими деловыми партнерами». (Эдриан Пейн «Руководство по CRM»). Для более глубокого понимания вопроса попытаемся определить ключевые смыслообразующие принципы CRM-стратегии.

 

Принцип № 1: персонализация, или сегмент из одного клиента

Сегодня рынок переполнен обезличенными, а иногда и доведенными до абсурда предложениями, которые вызывают негативную реакцию отторжения. Причина сложившейся ситуации заключается в том, что традиционный маркетинг рассматривает клиентов ни больше ни меньше как рекламную аудиторию. При этом банки часто забывают, что потенциальный клиент сегодня может, не задумываясь, уйти к вашему конкуренту с помощью одного клика в Интернете. Единственное, что может привлечь внимание клиента -- это внимание к клиенту. Поэтому чем более персонализированы будут банковские услуги, тем большего успеха можно ожидать.

Принцип № 2: клиент как бизнес-актив

Удовлетворение персонализированных ожиданий каждого клиента достигается только при условии отношения компании к клиентам не как к обезличенной рекламной аудитории, а как к бизнес-активам компании. Подобная позиция мобилизует все внутренние ресурсы компании, стимулируя не только удержание выгодных клиентов, но и развитие отношений с ними.

Принцип № 3: удержание и развитие выгодных клиентов

Необходимо признать: не все клиенты одинаково выгодны (вспомним принцип Парето, заключающийся в том, что 20% покупателей дают 80% всего объема продаж). Для любого банка выгодным клиентом является клиент лояльный и регулярный. Такой клиент не только приносит доход, постоянно пользуясь вашими услугами, но и выступает в роли партнера, привлекая новых клиентов и снижая тем самым стоимость их привлечения. При этом не стоит забывать, что как дисбаланс внимания в сторону привлечения новых клиентов, так и одержимое желание повысить лояльность уже имеющихся клиентов одинаково опасны для компании в перспективе. Эти два процесса являются стратегически значимыми, и оба одинаково важны. Хорошим девизом здесь, пожалуй, будет следующий: привлекаем новых клиентов, удерживаем старых -- дружим со всеми, но с каждым по-разному.

Принцип № 4: кросс-функциональный подход к маркетингу

В рамках функционально-ориентированной компании маркетинговое планирование осуществляется обособленными специализированными отделами, которые, как правило, не принимают в расчет последствия, касающиеся всей компании в целом. Более того, их усилия направлены на увеличение объемов продаж и оптимизацию затрат, а не на персонализацию банковских продуктов. Для эффективного внедрения CRM-стратегии необходимо осуществить переход от традиционного департаментарного маркетинга к кросс-функциональному, что позволит вовлечь в маркетинговые процессы все отделы компании, определив при этом роль каждого участника бизнеса в обслуживании клиентов (как внешних, так и внутренних).

Принцип № 5: концепция делового партнера, или модель шести рынков стейкхолдеров

В современном мире рыночная эффективность банка зависит не только от правильно выстроенных взаимовыгодных отношений с его клиентами. Любой банк сегодня существует не в вакууме, а в динамичной информационной среде с колоссальным уровнем конкуренции, разрушенными или перестроенными коммуникационными каналами, малоэффективными традиционными маркетинговыми методами, минимальными барьерами для входа в бизнес. При сложившихся обстоятельствах невозможно игнорировать те сферы рынка, участники которых (стейкхолдеры), не являясь вашими клиентами, напрямую или косвенно влияют на ваш успех. И основная задача здесь заключается в превращении данных партнеров в агентов деловой репутации банка. Для оптимизации усилий, направленных на выстраивание взаимоотношений со стейкхолдерами, предлагается так называемая модель шести рынков стейкхолдеров (см. рисунок).

Принцип № 6: проактивное использование информации с целью прогнозирования поведения клиента

К сожалению, современный клиент искушен тысячами предложений со всех концов света. В таких условиях надеяться на то, что клиент сам сообщит вам о своих личных предпочтениях, по крайней мере неблагоразумно: клиент не будет дожидаться ваших предложений, он просто уйдет к конкуренту, сумевшему персонализировать свои услуги под нужды вашего клиента. CRM-стратегия подразумевает проактивное использование информации, позволяющее делать такие превентивные предложения клиенту, которые бы максимально отвечали его требованиям. Более того, проактивное использование информации является базисом для внедрения технологии «молния» (Zipper), предложенной компанией IDS Scheer и заключающейся в том, что на любой отклик клиента у сотрудника банка должно быть заранее подготовленное предложение, основанное в том числе на аналитике клиентских сегментов и прогнозируемых моделях их ситуационного поведения.

Принцип № 7: использование IT как средства максимизации информации

Многие банки ассоциируют CRM с упорядочиванием клиентской информации, ставя во главу угла функциональные требования к клиентской карте. Однако для превентивной персонализации, продуманного построения взаимоотношений со всеми представителями стейкхолдеров, максимальной координации и оптимизации рабочих процессов требуется соответствующая IT-инфраструктура. Необходима такая IT-инфраструктура, которая бы не только позволяла собирать полный набор сведений о клиентах и использовать его проактивно, но и способствовала бы построению процессов, связывающих клиента с продуктом в процессе продажи и обслуживания.

Подведем итоги

В условиях финансового кризиса при происходящих и грядущих объединениях и слияниях соблюдение перечисленных принципов актуально не только для внедрения CRM-стратегии, но и для выживания объединенной банковской структуры в целом. Необходимо отметить, что IT-технологии не играют ведущей роли в CRM: они представляют собой информационную среду, обеспечивая сотрудников компании нужным инструментарием.

Безусловно, перейти на CRM-стратегию непросто. Среди возникающих при внедрении проблем можно выделить следующие две наиболее распространенные и наиболее важные из них: во-первых, как уже отмечалось, это недостаточное понимание принципов CRM; во-вторых, препятствия со стороны сотрудников компании.

Как показывает практика внедрения CRM, в большинстве случаев преградой на пути развития является либо слабая заинтересованность, либо вообще отторжение CRM сотрудниками компании. В среде топ-менеджмента данный фактор объясняется отчасти тем, что CRM воспринимается как некий враг, способный лишить власти и заставить делегировать собственные полномочия. В линейном менеджменте к CRM относятся как к нововведению, которое может коренным образом трансформировать модель работы персонала, изменив привычный ход событий при одновременном повышении трудозатрат.

Подобное восприятие CRM имеет психологическую природу и преодолевается только при помощи разъяснительной работы, использования необходимых мотивационных программ и открытой жесткой поддержки со стороны акционеров банка.

В заключение хотелось бы сказать, что никакие перемены не бывают безболезненными и достичь положительных результатов при реализации CRM-стратегии не всегда легко. Однако необходимо помнить, что в условиях современного рынка с его высочайшей конкуренцией, мировым финансовым кризисом и властью клиента CRM -- если не единственная, то по крайней мере одна из наиболее эффективных моделей ведения бизнеса. При этом нужно понимать, что CRM не ограничивается IT-технологиями, а является стратегией по развитию вашего банка.

вернуться назад

События

Новости

Корпоративные новости