Андрей Богословских

19 Сентября 2013 05:51

Андрей Богословских, директор дирекции информационных технологий Росбанка
Родился 10 июня 1962 г.
Окончил Московский инженерно-физический институт (МИФИ) по специальности «Автоматизированные системы управления».
В 1994 г. пришел в «Столичный банк сбережений», работал сначала программистом, затем начальником отдела.
1999 г. - Группа «1 ОВК»; компания «Столичный центр финансирования технологий» (аутсорсинговая IT-компания Группы «1 ОВК»), заместитель генерального директора.
2003 г. - Росбанк, директор департамента IT-развития, заместитель CIO.
2008 г. - Росбанк, CIO.

Кто вы по специальности, и когда вы начали работать в сфере банковской автоматизации?
- Я окончил Московский инженерно-физический институт по специальности «Автоматизированные системы управления». После окончания учебы остался работать в институте - сначала стажером-исследователем, затем аспирантом. А потом началась перестройка, распад Союза, защита Белого Дома, при которой погиб мой научный руководитель, так что было уже не до науки.

На работу в Столичный банк сбережений я пришел в июне 1994 г. В тот момент осуществлялась миграция с платформы PABA, на которой было ограничение в 100 тыс. счетов и из которой банк явно вырос, на платформу Equation английской компании Kapiti, в связи с чем проводился набор специалистов в области программного обеспечения для банковской деятельности. Начали мы с того, что изучали программное обеспечение, которое нам поставили в тестовом режиме, и минимально адаптировали его к реалиям российской жизни.

Система Equation была запущена в банке с 1 января 1995 г. и к середине февраля уже стабильно работала. После этого начался долгий этап ее доработки до полного соответствия с постоянно изменяющимся в тот момент банковским законодательством. Работы проводились сначала при поддержке со стороны фирмы Kapiti, потом самостоятельно. Сейчас в Росбанке, куда система перешла по наследству, стоит лицензионная Equation версии 2.3 1998 г., которую мы эксплуатируем также без технической поддержки со стороны фирмы Mysis (бывшая Kapiti).

Миграция на Equation в Столичном банке сбережений проходила не без курьезов. Все в нашем становлении банковского IT делалось впервые, в том числе и внедрение серьезной импортной банковской системы. Проанализировав функционал ПО, который нам поставили в пробной версии, мы задали вполне резонный вопрос: «А где парные проводки?». На что получили развернутый ответ на тему того, что на Западе не существует парных проводок, так как принята система одной записи. Тогда мы спросили: «А вы можете нам сделать парную проводку?». «Пишите бизнес-требование».  «А еще платежных поручений нет». «В Европе понятие платежное поручение отсутствует. Можете пользоваться системой по работе с чеками». «Центробанк не поймет чеки. Нам нужны платежные поручения». «Пишите бизнес-требование».

В итоге мы адаптировали систему сами, а через три года после ее внедрения нам из Kapiti пришло письмо, в котором было написано, что наши бизнес-требования рассмотрены, и компания готова приступить к их разработке. Ситуация была абсолютно смешная и в то же время показательная. На российском рынке все происходило мгновенно, и если что-то было нужно, то нужно было сейчас и немедленно, и никто бы не стал ждать годами. А европейский рынок, развивавшийся к тому времени не одно десятилетие, вполне устраивали подобные темпы.

Но была и обратная сторона этого курьеза: в итоге мы были лишены возможности пользоваться услугами вендора, и в дальнейшем рассчитывать приходилось исключительно на собственные силы.

Насколько принципиальным было отличие функционала в информационной системе?
- Принципиальным. Например, кассовый модуль, который нам поставили вместе с информационной системой, вообще никоим образом не соотносился с тем, что требуется от российской кассы, - там был точно такой же метод одиночной записи. Более того, европейская практика в принципе предполагала иное взаимодействие клиента и банка, сотрудников внутри банка.

Как это происходило в Европе? Клиент приходит в банк, чтобы совершить необходимую ему операцию. Кассир-операционист исполняет ее и учитывает соответствующей записью в журнале проводок. При этом внутри банка работа устроена так, что над несколькими кассирами поставлен менеджер, который периодически проверяет их работу и делает одну проводку, которая является единой корреспондирующей проводкой к энному количеству операций подотчетных ему кассиров.

Но и это не единственное различие в работе кассы. Чтобы стать кассиром в английском банке, нужно закончить трехлетнюю специальную бизнес-школу. Мы себе, разумеется, такого позволить не могли; у нас кассиры нанимались на работу сразу после средней школы, в лучшем случае - после института, и не всегда профильного. И нам было необходимо настроить кассовый модуль таким образом, чтобы кассир не мог совершить какие-либо операции, которые не находятся в его компетенции.

Другими словами, нам нужно было сделать из полуавтоматической машины транзакций конвейер, где кассиру-операционисту доступен набор стандартных продуктов, и эти стандартные продукты можно максимально быстро продавать населению. Например, мы проанализировали метод заведения депозита, предусмотренный стандартными средствами Equation. Модуль реально обладал весьма большим набором возможностей, но обслуживание одного клиента занимало бы у кассира-операциониста 30-40 минут. Поэтому мы написали альтернативный модуль депозитов, благодаря чему наш кассир-операционист мог открывать более пяти депозитов в час.

Но ведь Столичный банк сбережений перерос не только PABA, но и Equation?
- Банк действительно рос, и рос стремительно. Появлялись дочерние банки, а с покупкой и присоединением Агропромбанка значительно выросла филиальная региональная сеть - до 1800 точек присутствия по всей стране. Руководством всегда ставилась задача - банковская система должна быть централизованная. В итоге мы столкнулись с глобальной проблемой часовых поясов: время закрытия банковского дня не укладывалось в технологический перерыв между закрытием дополнительных офисов на западе и открытием их на востоке страны. Даже если бы мы умудрились разместить все филиалы в одном Unit’е (инсталляция системы Equation), то мы бы все равно не успевали закрыть операционный день. Камчатка начинает работать, когда в Москве час ночи, а Москва заканчивает рабочий день в десять вечера. С 22.00 до 01.00 - всего три часа, а нам, чтобы закрыть день на существовавшей в 1997 г. технике, нужно было не менее 6-8 часов.

Вторая существенная проблема роста - ограничения самой системы Equation по количеству обслуживаемых клиентов. Если предположить, что в один Unit системы Equation требуется поместить все дополнительные офисы и всех клиентов банка, то нам банально бы не хватило нумерации, поскольку на тот момент в Equation под внутренний номер клиента было отведено всего шесть цифр. Для фиксации данной проблемы мы заранее запросили компанию Mysis внести изменения в код ядра Equation, позволяющие использовать буквенно-цифровые символы для нумерации клиентов, что существенно увеличило базовое количество их номеров.

Сотрудниками IT было предложено запустить в параллельную работу несколько Unit`ов Equation. Мы взяли карту страны с часовыми поясами и аккуратно разделили ее на 5 частей. Для каждой части мы предусмотрели отдельный Unit системы со своей нумерацией счетов и клиентов, и переписали систему парных проводок таким образом, чтобы была возможность переброски средств из любого Unit`а в любой через систему межфилиальных оборотов.

Третья проблема роста - исходная версия Equation не поддерживала наличие банковских образований, отличных от дополнительного офиса, поэтому пришлось в систему вводить новые понятия «Банк», «Территориальное управление», «Филиал» и целую иерархию разграничения доступа по счетам.

Это были те изменения платформы Equation, которые нам пришлось делать весьма оперативно, так как бизнес банка непрерывно рос, и исходная версия системы переставала ему соответствовать.

Насколько нынешний вариант системы отличается от того, который был установлен в 1994 г.? Насколько вообще целесообразно было устанавливать западную систему в российском банке, если ее функционал не соответствовал требованиям бизнеса?
-Все, что написано в рамках наших работ над системой Equation, мы считаем единой банковской системой БИС («банковская информационная система»), потому что доступ к ней осуществляется по стандартному терминальному принципу согласно единой иерархии пользователей. Конечно, нам не удалось реализовать весь банковский функционал на платформе AS/400, и система со временем оказалась в окружении модулей, реализованных на других платформах.

Например, в начале 2000-х гг. мы создали систему интернет-банка - уже в рамках Банка «1 ОВК». Это была одна из первых систем в России, позволявшая предоставлять дистанционный доступ к счетам физических лиц, как для проведения информационных, так и активных операций. Каждый клиент при получении банковской карты помимо обычного ПИН-кода получал дополнительный 16-значный буквенно-цифровой код (ПИН-2), предназначенный исключительно для доступа в интернет-банк. По умолчанию, каждый клиент, имеющий ПИН-2, имел бесплатный доступ в интернет-банк для проведения информационных операций - смотреть остатки по счетам, сумму задолженности и т. д. При заключении дополнительного соглашения с банком к услугам добавлялись активные операции -- перевод средств, оплата коммунальных платежей и пр. Разумеется, интернет-банк представлял собой дополнительный модуль на платформе Windows, потому что написать его в те времена на платформе AS/400 не представлялось возможным.

Когда Банк «1 ОВК» был присоединен к Росбанку, то вокруг информационной системы нарастили еще много дополнительного функционала - от кредитного фронта до колл-центра. Но я не вижу в этом симбиозе проблемы, поскольку получившаяся распределенная система работает, и нареканий со стороны бизнеса на недостатки платформы нет. Это значит, что архитектура ядра распределенной системы на платформе Equation вполне себя оправдала. Ни в СБС-Агро, ни в Банке «1 ОВК», ни тем более в Росбанке никто и никогда не переписывал ядро Equation.

Замечу только, что с объединением Группы «1 ОВК» с Росбанком в наших дополнительных модулях для Equation стала гораздо корректнее прописываться технология выполнения всех банковских операций. И если СБС-Агро ради ускорения бизнес-процесса иногда шел на вольное толкование ряда инструкций, как бы сглаживал углы для оптимизации, то в Росбанке внутренние правила требуют точного исполнения инструкций Центрального банка. Но это уже в большей степени относится к культуре ведения бизнеса, нежели к IT. Да и кризис 1998 г. показал, что не все углы можно сгладить. А подумать об оптимизации использования ресурсов полезно всегда независимо от применяемой системы.

Какие еще передовые решения были реализованы в Столичном банке сбережений?
-По моему мнению, в банке внедрялись все передовые технологии, существовавшие на тот момент. В СБС всегда в IT вкладывались значительные средства, и как следствие, в банке была лучшая IT-платформа и вообще лучшее IT в стране, потому что руководство банка уже тогда, в начале 90-х гг., понимало, что современный конкурентоспособный розничный бизнес - это передовые IT-технологии и точки продаж. Точки продаж появились, когда СБС объединился с Агропромбанком, IT-технологии мы принесли свои.

У какого еще банка на тот момент было несколько тысяч банкоматов и своя карточная система - STB Card? Мы были первыми, кто начал комплектовать каждый дополнительный офис банкоматом и устанавливать банкоматы в московском метро.

Мы вынесли безналичный платежный оборот из банковской деятельности в отдельное подразделение - компанию «Объединенная расчетная система» (ОРС). Теперь сами филиалы не занимались отправкой платежей в ЦБ; их задача состояла в том, чтобы получить платежное поручение от клиента и ввести его в систему, после чего весь процессинг этих платежей осуществлялся через ОРС. ОРС осуществляла как внешний, так и внутренний клиринг по безналичным платежам, что позволило филиалам больше заниматься бизнесом, а не технологическими операциями.

Но, главное, отношение к IT сначала в Столичном банке сбережений, а потом и СБС-Агро всегда отличалось от отношения к IT в большинстве других банков: мы были основным подразделением, мы никогда не были тем, что сейчас называется support, мы были двигателем бизнеса банка.

Но, несмотря на все передовые технологии, СБС-Агро кризис 1998 г. преодолеть так и не смог…
-Увы. Но проблема была, разумеется, не в IT. Банк какое-то время продолжал существовать, но разорился, и я помню момент завершения его существования, когда я скопировал остатки по счетам СБС-Агро на CD-диск и передал его в Агентство по реструктуризации кредитных организаций (АРКО).

Во время этих известных событий IT-служба бывшего СБС-Агро была выведена в две отдельные аутсорсинговые компании - «Глобус», занимавшейся поддержкой, и «Столичный центр финансовых технологий» (СЦФТ), профилем которой была разработка банковского ПО (развитие), что являлось весьма прогрессивным шагом в России для того времени. Генеральным директором обеих компаний был Владимир Николаевич Осадчий, одновременно он был по сути IT директором Банка «1 ОВК». Через год работы в СЦФТ я стал заместителем генерального директора. В конце 2003 г. группу Банков «1 ОВК» купил Росбанк, и я перешел работать в Росбанк директором департамента IT-развития и заместителем CIO, а в 2008 г. был назначен CIO.

Казалось бы, вся моя профессиональная жизнь после МИФИ связана с банком, который построен на системе Equation, - независимо от того, какое название носит этот банк. Но это только при поверхностном взгляде. Реально это было три разных банка и одна аутсорсинговая IT-компания, с разным уровнем и стилем управления, методами бюджетирования, индивидуальными бизнес-технологиями и даже языком общения.

А Росбанк после покупки Группы «1 ОВК» сразу перешел на Equation? Как долго длился процесс миграции?

-Первое, что мы сделали после присоединения Группы «1 ОВК» к Росбанку, это всю филиальную сеть ОВК и существующие филиалы Росбанка объединили в общую филиальную сеть Росбанка на платформе Equation. До этого Росбанк работал на двух различных системах - центральный офис на системе собственной разработки, называющейся АБС, которая перешла как наследство от Банка МФК, и на локальной системе «Кворум» для каждого филиала.

Процесс перехода состоял из двух частей. В конце 2003 г. было объявлено о сделке и перед IT была поставлена задача к концу 2005 г. из двух банков - Группы «1 ОВК», состоявшей из семи банков, включая компанию «ОРС», и Росбанка - сделать один большой Росбанк. Процесс проходил не слишком гладко. Первая половина года ушла на выбор технологической платформы для объединения и только в августе 2004г. руководством банка было принято решение об объединении на платформе Equation. В декабре 2004г. на базе Банка «1 ОВК» был образован Московский филиал Росбанка, работающий на платформе Equation. Это не был чисто IT-проект, это был проект всего Росбанка, и бизнес провел огромную работу по подготовке и проведению процесса перехода. А второй этап начался в 2006 г., когда в течение года на единую платформу были переведены оставшиеся филиалы Росбанка, работавшие на локальном «Кворуме».

Накопленный опыт помог нам и в прошлом году, когда мы объединялись с BSGV. Его филиалы и отделения также были переведены на Equation. В момент такой технологической смены платформы модели бизнеса и сами бизнес-технологии претерпевали весьма существенные изменения, причем как в бывшем BSGV, так и в подразделениях Росбанка. Потому что любая информационная система - это в первую очередь грамотно продуманная идеология, и восемнадцатилетнее безупречное функционирование нашей версии Equation тому доказательство.
вернуться назад

События

Новости

Корпоративные новости