Алексей Катрич

19 Мая 2014 07:54

Алексей Катрич: «Зачастую гораздо важнее и сложнее помочь клиенту определить и сформулировать собственные задачи, чем просто выполнить заказ».

 

Родился в 1971 г.

В 1993 г. окончил факультет вычислительной математики и кибернетики МГУ им. М.В. Ломоносова; в 2007 г. – Высшую школу менеджмента Государственного Университета - Высшей школы экономики (Москва), программа EMBA. Кандидат социологических наук.

В 1993-1994 гг. работал системным инженером в компании «LVS Corporation».

С 1994 по 1999 г. являлся руководителем отдела развития IT в «ИНГ Банк» (Евразия), Москва.

В 1999-2001 гг. работал в ING Bank, где занимал должность старшего бизнес-аналитика, руководителя блока в департаменте региональной IT и операционной поддержки филиалов в регионе EMEA регионе.

2001-2004 гг. - занимал пост директора по IT в КМБ-Банке.

2004-2006 гг. - ЗАО «Объединенная Финансовая Группа»¸ директор по IT . 2006-2011 гг. - банк «ТРАСТ», управляющий директор по IT.

С февраля 2011 г.  - в Сбербанке РФ, управляющий директор департамента развития IT.

Как вы пришли в мир банковских информационных технологий? Что для вас предопределило выбор профессии?

- Как я сейчас понимаю, профессия сама выбрала меня еще в школе. У нас был компьютерный класс, оборудованный болгарскими компьютерами "Правец" (аналогами знаменитого Apple II). Cвою первую компьютерную программу я в компании с товарищами написал в восьмом классе в 1986 г. Программа, кстати, была самой что ни на есть коммерческой - её продали и использовали для обучения и тестирования в УПК. Разработчики денег, конечно, не получили, но знали, чо на них был устроен школьный выпускной. Так на школьной информатике очень рано понял, что создание программного обеспечения может приносить деньги.

Первым коммерческим плодом моих трудов стала прикладная программа, и, видимо, именно поэтому я выбрал в университете кафедру автоматизированных систем и вычислительных комплексов.

Мне всегда было интересно именно создание прикладных программ, т.е. тех, с с помощью которых конкретные пользователи решают конкретные задачи. Именно возможность помочь кому-то решить ту или иную проблему казалась мне главной в профессии. В компании LVS, например, где я работал сразу после университета, я предпочитал общаться с бизнес-пользователями, выяснять, что им нужно, и каковы их потребности, и удовлетворять их, а затем предлагать им решения даже не на базе новых программ, а на основе того, что уже имелось в наличии. Так что с самого начала своей работы я пытался мыслить, как CIO.

Более того, довольно рано я ощутил потребность не только самому находить лучший инструментарий для выполнения требований заказчика, но и обучать окружающих выстраиванию внутренних бизнес-процессов, благодаря которым потребности заказчика становятся понятными всем заинтересованным лицам, а главное – самому заказчику. Ведь зачастую гораздо важнее и сложнее помочь клиенту определить и сформулировать собственные потребности, нежели выполнить собственно заказ.

Ну а почему для реализации всех этих задач вы выбрали именно банковскую и финансовую индустрию?

- Любая другая отрасль, будь то розничная торговля, нефтепереработка или телекоммуникации, направлена внутрь себя. Клиент сталкивается только с конечным продуктом, не имея никакого представления о том, как он был произведен. В банке все иначе, потому что банковская отрасль сама по себе помимо собственно финансовой функции содержит в себе еще и функцию социальную.

Работая в банковске, находишься намного ближе к заказчику – внешнему клиенту. Для меня же работа с «фронтом» всегда была самой интересной и привлекательной, так как именно она позволяет не только удовлетворять клиентские потребности, но и создавать инструментарий для их формирования.

Как началась ваша работа в банковской сфере? Над чем вы работали?

- Первым банком, в котором мне довелось поработать, был голландский ING Bank.  В 90-х гг. в Европе начался бум аутсорсинга. Это был радикальный момент в истории развития мирового рынка банковских информационных технологий.

Мы в этот момент в ING Bank создавали аутсорсинговую компанию, в которую выводили весь непрофильный функционал банка, - аналогичный процесс мы сегодня наблюдаем в российских банках. Аутсорсинговая компания ING Bank была 100% дочкой банка и обслуживала все подразделения и дочерние структуры группы ING. Компания поддерживала буквально все, оставляя банку возможность заниматься собственно банковским бизнесом. Большая часть сотрудников компании работала в подразделениях банка, т.е. непосредственно у клиентов. Все это помогало правильно определить стратегию развития аутсорсинговой компании и группы в целом.

Параллельно с выводом в аутсорсинговую компанию непрофильных процессов в ING началась централизация. Тогда в России не существовало представления о том, что это такое, и большинство многофилиальных банков строили свою инфраструктуру по принципу городка из картонных коробок. И один из проектов, в котором мне пришлось участвовать, работая в ING, заключался в разработке методологии централизации для региона ЕМЕА.

В результате реализации этого проекта стало понятно, что в России, несмотря на отсутствие практического опыта, умеют работать очень быстро и качественно - скорости постановки и реализации задач в Россиибыли  просто фантастическими. Я увлекся проектным управлением и вернулся в Россию, чтобы выполнять здесь задачи, аналогичные тем, что решались в Голландии. Уже в Москве, всерьез погрузившись в проектное управление, я осознал его настоящее место в банковском бизнесе.

Говорят, что вы были одним из тех, кто привел проектное управление в банковский бизнес в России?

- Это, конечно, преувеличение. проектное управление - это осознанная необходимость и российские банки осознали ее в самом начале 2000-х. Если в 1999 г. ещё сам термин "проектное управление" воспринимался как нечто новое и непонятное, то уже в 2002 г. оно стало нормальной практикой. взяв проектный подход на вооружение, банки осознали существование конфликта, который существует между проектным управлением и линейным менеджментом, так как проектный менеджер отвечает за конкретный проектный результат, а линейный менеджер – непосредственно за функционал. Именно эта проблема стала для многих камнем преткновения при реализации проектного управления на практике. Ее решение требовало глубокой перестройки управления в целом, его приведения к зарубежным стандартам. Особенно актуальной задача перестройки управления, в том числе и в IT, была для банков, готовившихся к интеграции с зарубежнымифинансовыми институтами и занимавшимися. по сути, предпродажной подготовкой бизнеса. Таких банков было немало, и, отчасти поэтому мой опыт оказался востребован в России в начале 2000-х

Когда мне предложили перейти на позицию CIO КМБ-Банка, я согласился, почти не раздумывая. Задача состояла в том, чтобы перестроить функционал банка и его IT, привести их в соответствие западным практикам, подготовив таким образом банк к возможной продаже иностранному инвестору.

Выполнив поставленную задачу, я перешел в брокерскую компанию «Объединенная финансовая группа». Здесь также требовалось реформировать IT и осуществить интеграцию с Deutsche Bank, для чего создать проектный офис, разработать методологию и технологические процессы. Когда процесс интеграции принял необратимый характер, я принял предложение Банка «ТРАСТ» присоединиться к его команде и стал CIO сразу двух банков – Национального банка «ТРАСТ» и Инвестиционного банка «ТРАСТ».  В национальном банке мы реализовали очень сложный и уникальный по тем временам проект реструктуризации филиальной сети, для чего потребовалось полностью реформировать не только IT. но и операционную деятельность банка.

Чем привлекла вас возможность перейти в Сбербанк?

- Так получилось, что, работая в банках, я все более удалялся от собственно информационных технологий в сторону управления, поэтому, когда я получил предложение перейти на работу в Сбербанк, оно показалось мне заманчивым - возникала возможность вернуться снова к истокам любимой профессии, заниматься развитием IT, в крупнейшем банке страны.

Что вы сами считаете своим главным профессиональным достижением на сегодняшний день?

- Самое главное, пожалуй, создание и развитие CIO Tolkit - формализованного набора стандартов и практик IT-директора как члена команды топ-менеджеров.

Если же говорить о моих действительных достижениях в сфере проектного управления, то, во-первых, я научился внедрять проектное управление снизу, а не навязывать его сверху, как это часто было принято в российских банках, а. во-вторых, мне удалось создать методику ведения проектов по принципу ответственности за функционал. Сложность здесь заключается в том, что команда отвечает не только за запуск проекта, но и за полученный или неполученный результат, т.е. и за проект, и за его последствия.

Насколько, на ваш взгляд, российский рынок банковских информационных технологий был и остается непохожим на американский или европейский рынки?

-  На любом рынке, в том числе, и на российском, действуют свои правила. В начале 1990-х наши правила (как и бизнес-практики) эволюционировали вместе с индустрией и сегодня очень похожи на зарубежные.

В то же время "национальный характер". если можно так выразиться, ещё долго будет виден в прикладных разработках. Если рассматривать западные продукты, то всегда можно сказать, из чего они выросли - из бухгалтерских приложений, или фронт-офисных, или финансового менеджмента, т.к. они несут в себе отпечаток страновой специфики индустрии.

Но это не главное. Главное то, что IT-индустрия во всем мире пришла сегодня к модульному принципу И если раньше требовалась единая система для работы всего банка, то сегодня требуется единый дизайн, тогда как систем может быть много. Поменялась и концепция банковских систем. Если раньше были востребованы системы, вмещавшие и объединявшие в себе что называется абсолютно все, то сегодня происходит миграция на системы, представляющие собой по сути CRM - Customer Relationship Management, и больше, собственно, ничего не нужно.

Что такое в вашем представлении банк будущего? Как вы его себе видите?

- Главная система координат - финансовые инструменты. Транзакция как инструмент останется, а значит останется и классический банкинг - кредиты, депозиты. И я очень надеюсь, что у банков останутся и расчеты, борьбу за которые они выиграют у телекоммуникационных компаний.

Банки придут в социальные сети, которые будут обеспечивать доступ к банковским продуктам. Банк будет присутствовать везде, где есть финансовая транзакция, - и поэтому будет приходить в любую индустрию.

Существует мнение, что отечественные компании-разработчики никогда не были двигателем рынка и всегда шли за банками. На ваш взгляд, была ли у отечественных разработчиков креативная функция? Или они всегда только обслуживали банки, которые диктовали правила игры на рынке информационных технологий?

- По-моему, очевидно, что российские разработчики прикладных банковских систем за двадцать лет успешно эволюционировали от концепции "чего изволите" к собственной продуктовой парадигме. За примерами далеко ходить не надо - достаточно посмотреть историю продуктовых линеек любого нашего поставщика банковского ПО и их стратегий работы на рынке.

вернуться назад

События

Новости

Корпоративные новости