Александр Глазков

20 Сентября 2013 05:36

Александр Глазков,
Председатель Совета директоров компании «Диасофт»

Родился 19 апреля 1963 г.
Окончил Московский авиационный институт в 1986 г. Позже успешно защитил кандидатскую диссертацию.
После окончания вуза пришел на работу в Московский центр управления полётами, где в числе специальной группы занимался разработкой и внедрением специализированных  программных продуктов.
В 1991 г. основал и возглавил компанию «Диасофт».

 

 Как вы пришли в область банковской автоматизации?
-Как и многие, почти случайно. Я по образованию разработчик, и учили нас в МАИ в середине 80-х неплохо. После института я работал в Центре управления полетами, немного занимался преподаванием, поступил в аспирантуру, - много было различных занятий. И где-то в году 1989 я сам себе задал вопрос: а вот что из всего, чем я занимаюсь, нравится мне больше всего? И сам себе ответил, что больше всего мне нравится писать программы. Я решил сконцентрироваться именно на этом, отовсюду ушел, и года два, наверное, отработал в каком-то кооперативе. А потом, в первой волне коммерческих банков появился банк «Югра», и возникла необходимость в формировании команды для его автоматизации. Команду я собрал, основал компанию, и мы несколько лет писали программы для банка, конкурируя с единственным банковским программистом, который нас постоянно опережал (!), и параллельно разбираясь с тем, что такое банковская автоматизация.

За эти годы мы выросли в колоссальную организацию. И мы состоялись как компания благодаря тому, что рынок, на котором мы работали, развивался плавно, медленно, постепенно. Это позволило нам расти вместе с рынком и наращивать свои компетенции и как менеджерам, и как разработчикам, учиться создавать сложные программные продукты. Если бы рынок резко взмыл вверх, и у банков появилась бы потребность в мощных системах, основанных на промышленных базах данных, мы бы, конечно, с этим тогда, в начале 90-х гг., не справились. Сегодня же мы реально претендуем на то, что создаваемые нами продукты конкурентоспособны и по производительности, и по функциональности, и по масштабируемости не только на российском, но и на международных рынках.

Когда «Диасофт» стал «Диасофтом»? Можно ли сказать, что в какой-то момент поставляемые решения стали «коробочными»?
-Ну, объективно в «коробках» мы себя, конечно же, не видим. У нас основополагающим является другое понятие, а именно проект. У нас клиент покупает не продукт, который мы создали, а мы к нему приходим и ведем проект, в результате которого у него должно что-то меняться к лучшему к лучшему в бизнесе. Сегодня порядка 80% денег мы зарабатываем на своих стратегических клиентах, причем именно в результате ведения проектов с большим количеством людей, с многочисленными внедрениями различных решений, включающих в себя также поддержку и развитие.

Как менялись взаимоотношения между банками и разработчиками?
-В 90-х гг., вплоть до переломного 1998 г. банки зарабатывали на очень высокодоходных и высокорентабельных финансовых продуктах. Это были валютные операции, межбанковские кредиты и т. д. Банковской розницы в современном понимании этого слова просто не было, был понятный и проверенный банковский бизнес по-российски, исключавший мотивацию для разработки классических банковских продуктов. И, как следствие, автоматизация бизнес-процессов как таковая банкам была не нужна -- достаточно было просто автоматизированного учета, и от автоматизаторов ничего не зависело, потому что бизнес делался без них.

Все изменилось после 1998 г. - в течение каких-то двух-трех лет, причем изменилось кардинально. Как только банки стали реально заниматься классическим банковским бизнесом, как только они вынуждены были переключиться на банковскую розницу, поскольку легкий заработок исчез, им тут же стало мало просто учета, и потребовалось то, что называется банковскими информационными технологиями. Потому что любой розничный бизнес предполагает в основе своей автоматизированное решение, без которого он просто невозможен. Как следствие, тут же выросла и наша роль как партнеров.

Но ведь были же попытки еще в начале 90-х построить розничный банк и, соответственно, розничный бизнес? И примером тому может служить «СБС-Агро».
-Безусловно, Александр Смоленский стремился построить великий банк. И к нему самому, и к этому его проекту можно относиться как угодно, но намерения у него были серьезными. Другое дело, что серьезность намерений - недостаточное условие для достижения конечной цели. Он начал раньше других, выступал в роли первопроходца, и его ошибки были первыми ошибками, сделанными кем-либо в России на этом пути.

Но важно не только, чего ты хочешь достигнуть, не только собственные амбиции и планка, которую ты перед собой ставишь, но и готовность к намеченным свершениям. И готовность определяется не только ценой, которую ты готов заплатить за достижение целей, а собственной системой ценностей, ведь именно она помогает выжить в трудные времена. Если она верная, тогда и люди за тобой пойдут, и сплотятся около тебя, когда станет сложно.

И, конечно же, важна готовность рынка к тому, чтобы принять тот продукт, который ты ему предлагаешь. А в конце 90-х гг., как мне кажется, рынок был к этому не готов, и попытка так и осталась попыткой.

«СБС-Агро» был также одним из немногих примеров внедрения западной системы в российском банке. Почему зарубежные разработчики так и не получили этот рынок?

-У меня есть свое понимание того, почему западные продукты с таким трудом внедряются на российском рынке. Во-первых, все они по сути монолиты. Во-вторых, у них заложены те принципы учета, которые в основном используются на Западе. Как следствие ядро системы совершенно не годится для того, чтоб внести в него изменения, необходимые для российского учета. В основе западных систем лежит принципиально иная идеология, которая не трансформируется под российское законодательство. И для того, чтобы встроить в западную систему требуемый российский функционал, нужно просто переписать ее заново, что нецелесообразно и дорого. Именно поэтому случаи успешного внедрения западных систем в российских банках единичны. Более того, на мой взгляд, все эти проекты были излишне затратными и привели в итоге к созданию нестандартных версий систем, которые не подлежат системному обновлению.

Как выглядела конкурентная среда в области прикладных банковских разработок в 90-е гг.? Что было важнее - цены или функционал?

-Ну, тогда вообще было очень своеобразное понимание конкуренции. У нас, например, была отличная маркетинговая служба, которая умела особым образом подать на рынке наши продукты. Мы задавали тон, утверждая некий стандарт - как должно быть, и что значит «хорошо» в мире банковской автоматизации. Разумеется, так делали не только мы, но мы первыми поняли, как важен маркетинг и стали законодателями мод в этой сфере.

Смысл заключался в том, чтобы не просто «проталкивать» клиенту какую либо идею саму по себе, пусть даже и очень перспективную. Нужно дать этой идее броское название, его обосновать, придумать красивую оболочку, - и тогда уже продвигать на рынок. Так формировался тот самый стандарт - что продукт должен не просто работать, но и хорошо выглядеть. Идея сработала на ура, главное, ее очень хорошо воспринял рынок.

Кстати, уже тогда стало понятно, что в банковской автоматизации для успешного внедрения очень важны хорошие личные отношения. Делать сложные вещи, пусть даже правильно, но формально, без налаженного личного контакта невозможно. Тогда банков было много, и такие вот отношения выстраивались через различные ассоциации, совместные мероприятия и т. д.

Сегодня все поменялось. Банков стало гораздо меньше, и мы работаем с ними, что называется, точечно, потому что люди в них остались те же самые, и мы давно друг друга знаем.

А приходилось ли разработчикам выступать в роли законодателей мод в банковском бизнесе, предлагая продукты, опережавшие текущие потребности рынка? Или, как принято считать, возможности всегда отставали от потребностей?
-Отставали. С этим трудно поспорить. Несмотря на то, что темпы развития например, нашей компании как разработчиков в 90-е гг. были очень высоки, мы все-таки функционально отставали. Но не архитектурно, здесь-то тон как раз задавали мы.

Мы всегда вкладывали и продолжаем вкладывать значительные средства в новые перспективные разработки, и где-то уже в середине 2000-х гг. ситуация стала меняться. Сегодня и по архитектуре, и по производительности мы можем удовлетворить любой банк с любыми потребностями, - продуктовая линейка, которой мы сегодня располагаем, вполне это выдержит.

С функциональностью все иначе и было, и есть. И тому имеется вполне логическое объяснение. Я вообще убежден, что любой разработчик, как российский, так и западный, не может развивать свой продукт вне конкретных банковских систем. Любой функционал на нашем рынке корнями уходит в банк: банк это придумал, компания разработала, а потом тиражировала на другие банки. Даже если компания способна сама родить идею продукта, доводить его до ума все равно придется вместе с клиентом. Более того, если есть идея, но нет потенциального клиента для нее, затевать разработку в принципе не стоит. Так что некоторое отставание здесь неизбежно, и закончится оно, возможно, только тогда, когда темпы развития рынка снизятся.

Чтобы вы назвали бы самым большим своим достижением за годы работы в отрасли, а что самой большой неудачей?
-Об этом сложно говорить, потому что наиболее яркими красками окрашены именно последние годы. Но в любом случае есть несомненные вехи, которые следовало бы выделить. Хотя когда я думаю об прошедших годах, главным мне кажется то, что компания до сих пор жива. Но компания ведь не развивается линейно. Всегда есть поворотные моменты, когда в живой работающий организм нужно вдохнуть новую жизнь. Иногда успеваешь сделать это заранее, упредив кризис, иногда - с запозданием, тогда приходится прибегать к реанимационным процедурам.

Нам удается предвосхищать события и во многом опережать тенденции рынка. Мы предвидели переход от монолитной архитектуры к компонентным решениям и именно поэтому в 2005 г. создали финансовую архитектуру FLEXTERA. Сейчас, спустя семь лет, мы получаем подтверждение своей правоты: продукты, разработанные на базе FLEXTERA, востребованы среди финансовых организаций, а их инновационность и соответствие современным отраслевым и технологическим стандартам признают IT-лидеры мирового масштаба, такие как корпорация IBM.

Что же касается самой большой неудачи, то она связана с людьми. Где-то с 1997 г. по 2003 г. мы внутри компании создали конфликтную среду. Мы позволили сосуществовать двум большим самостоятельным направлениям, во главе каждого из которых стояли амбициозные специалисты, создали внутреннюю конкуренцию.

Плюсы в таком подходе, несомненно, были, потому что рабочая среда была настолько злой и гремучей, что толкала людей на совершенно сумасшедшие поступки и неадекватные усилия. И это давало плоды. Но потери были гораздо больше. Ситуация порой напоминала откровенную войну, в боевых действиях которой определялось, кто главный, кто выживет и т. д. В результате мы понемногу теряли отличные кадры.

В 2003 г. мы эти направления объединили. И сегодня, оглядываясь назад, я понимаю, что если бы пройти весь путь заново, то я бы точно сделал что-то, чтобы исключить повторение подобной ситуации. В тот период потеряли огромное количество талантливейших людей, которые просто ушли из компании в силу отсутствия элементарной дружелюбной атмосферы, и я не могу уговорить сам себя, что эти потери были оправданы.

Сегодня мы лелеем нашу команду. Я учел предыдущий опыт, мы отстроили системы разрешения конфликтных ситуаций еще в зародыше, зафиксировали на бумаге процедуры разрешения спорных моментов - еще до того, как конфликт может выйти за рамки межличностных отношений. И на сегодняшний день уровень конфликтности, именно в силу осмысления того нашего негативного опыта, гораздо ниже, чем у большинства наших коллег. У нас сложилась отличная, слаженная команда, с которой надежно и интересно работать.

Сегодня компания «Диасофт» стабильна во всех отношениях - создаваемые нами продукты успешно внедряются в банках, уровень клиентской удовлетворенности растет, операционный менеджмент компании -- команда сильных управленцев - ведет «Диасофт» к новым победам. Уверенность в том, что запущенный много лет назад сложный механизм, компания «Диасофт», продолжает успешно функционировать без моего постоянного контроля, позволила мне отступить от решения множества повседневных задач и заняться стратегическими вопросами. В настоящее время - это завоевание международных рынков.
вернуться назад

События

Новости

Корпоративные новости