Отделы обслуживания VIP-клиентов и ориентированные на их сопровождение IT-структуры несмотря на кризис располагают неплохими возможностями не просто поддерживать, но и развивать свой бизнес, не опасаясь, что руководство банков найдет повод волевым решением сократить издержки. Впрочем, всегда остается открытым вопрос о том, как именно они реализуют эту возможность, и здесь немаловажно, что в процессе принимают участие сразу две заинтересованные стороны, вполне готовые постоять друг за друга. Представляем мнение главного эксперта Российской академии госслужбы при Президенте РФ Алексея Гусева о том, каким должен быть банковский бэк-офис с точки зрения потребностей private banking.
К сожалению, до сих пор приходится сталкиваться с тем, что неумолкающие разговоры о дальнейшем развитии кризиса оказываются для руководства банков удобным поводом пересмотреть уже утвержденные IT-бюджеты и отказаться от даже получивших одобрение проектов. Подобную позицию руководства можно объяснить тем, что оно пытается в очередной раз сократить расходы везде, где это только возможно. Однако вызывает опасение, что проблемы уже этой весны, которые возникли в результате аналогичного бездумного урезания бюджетов в конце прошлого года, когда кризис только начинался, оказались проигнорированы, и урок не пошел впрок!
Очередной всплеск активности в СМИ по поводу того, будет ли связана очередная волна кризиса, например, с неплатежами, трудностями реализации заложенной недвижимости, перешедшей банку, или необходимостью хоть как-то разобраться с перешедшими в виде того же залога клиентскими бизнесами, часто заканчивается прямым поручением руководства банков заранее смягчить возможные последствия, радикально сокращая траты соответствующих клиентских направлений и сопровождающих их подразделений. Это касается в том числе и IT. При этом стоит вспомнить, что к весне нынешнего года банковские IT-подразделения практически повсеместно уже провели собственную реорганизацию, сохранив наиболее важные не только в ближайшей, но и в долгосрочной перспективе проекты, к тому же согласовав ее с руководством банков.
Сейчас же возникает очередная ситуация с вынужденным сокращением издержек, инициируемая руководством банков, причем все предыдущие договоренности могут быть аннулированы. Более того, самым предусмотрительным может оказаться совсем несладко. Нынешняя борьба за сокращение издержек в преддверии очередного витка кризиса идет не в целом по банку, а по информации от клиентских подразделений, которые уже сами выступают инициаторами сокращения затрат обеспечивающих их служб. Таким образом, прошлые договоренности, а главное, более-менее сбалансированная к лету долгосрочная программа развития, например IT, ставятся под удар. Многие уже и так урезанные и утвержденные совсем недавно проекты, приходится заново переутверждать и согласовывать
Парадоксально, но из всех IT-проектов, которые клиентские подразделения с подачи руководства пытаются заморозить, автоматизация бэк-офиса, ведущего учет операций подразделения private banking, оказывается почти не затронутой сокращениями. А ведь, казалось бы, именно этот проект можно достаточно безболезненно свернуть. Более того, на развитие бэк-офиса продолжают выделяться все новые и новые ресурсы. Это происходит отнюдь не потому, что статус банка, обслуживающего VIP-клиентов, так важен финансовой организации, как раз наоборот – обслуживание VIP-клиентов сегодня становится все менее прибыльным.
Это происходит потому, что большая часть рынка отечественного private banking сегодня фактически свелась к обычному розничному бизнесу. Управление активами состоятельных лиц в инструментах отечественного финансового рынка (в основном фондового) практически закрылось, состоятельные клиенты предпочли даже с потерями вывести свои средства, чтобы переждать кризис в несколько более надежных банковских депозитах. Несмотря на заметный рост котировок российских акций весной, состоятельные клиенты пока не готовы возвращаться на фондовый рынок, ведь в отсутствие поддержки со стороны так и не вернувшихся в Россию иностранных портфельных инвесторов риски инвестирования по-прежнему высоки. Часть состоятельных лиц, даже в условиях кризиса на Западе и на фоне определенных проблем, связанных с недостаточным вниманием к клиентам из России, продолжает до сих пор пассивно размещать свои средства в западных банках. Даже в российских представительствах/дочках ведущих западных банков активность состоятельных россиян постепенно сходит на нет: они также в лучшем случае предпочитают держать свои средства на краткосрочных депозитах, а в худшем – постепенно выводят их в материнские банки за рубежом.
Оставшиеся VIP-клиенты отечественных банков (в основном крупных, которых западные игроки рынка private banking считают своими основными конкурентами) ограничили свои потребности в продуктовом ряде услугами РКО, перейдя в категорию розничных клиентов или уровня чуть более состоятельных. Все инвестиционные и долгосрочные позиции ликвидированы, причем в лучшем случае клиенты держат свои средства на краткосрочных депозитах, а в худшем – они распределили их между несколькими российскими крупными банками, чтобы в каждом из них получить дополнительный VIP-статус. Такой статус нужен клиентам лишь для того, чтобы упростить быстрый вывод своих средств из банка, и только в отдаленной перспективе их могут заинтересовать услуги РКО (которое пока не принимается ими в расчет вовсе), приобретение потенциально привлекательных продуктов и услуг, в том числе и инвестиционных. Это – основная целевая категория VIP-клиентов рынка Москвы и Санкт-Петербурга, с которым, по причине их высокой концентрации, только и работает отечественный private banking. Казалось бы, самое время наконец-то переориентироваться на региональных VIP-клиентов, но это дополнительные затраты, которые сейчас трудно себе позволить. Таким образом, отечественный рынок private banking сейчас, по сути, превращается в обычные программы поддержки корпоративной лояльности для удержания клиентов до конца кризиса, из которых он собственно и состоял лет 10 тому назад, когда рынок private banking в России только начинал формироваться!
Несмотря на то что в таких условиях отечественный private banking не только выжил, но и начинает задумываться о постепенном восстановлении своих позиций, он должен крайне осторожно оценивать возможности дополнительных трат на эти цели, особенно на IT. И дело не в том, что новые ресурсы надо потратить не столько на основной, клиентский бизнес, а на сопровождение (против чего любой руководитель отдела по работе с клиентами будет выступать априори), а в том, что для этого потребуется обходиться отнюдь не внутренними ресурсами и своими силами. И в этом проблема.
Когда в конце 2008 г. решение о сворачивании IT-проектов принималось в сегменте private banking, это делалось в общем русле сокращения проектов всего IT-подразделения банка, и до сих пор аргументация времен начала кризиса не устарела. Дело в том, что сама по себе автоматизация бэк-офиса в сегменте private banking изначально рассчитана на долгосрочную перспективу и на долгосрочные отношения, которые устанавливаются с VIP-клиентами. К новому витку развития этих отношений можно будет перейти еще не скоро, когда ситуация более-менее стабилизируется. Поэтому пока VIP-клиенты не приносят большой прибыли (да и вообще не будут ее приносить в самое ближайшее время), все проекты по ним можно спокойно заморозить. Тем более основные затраты на автоматизацию процессов были осуществлены несколько лет тому назад, и готовые прототипы уже были созданы.
Для текущего сопровождения, а главное – для развития систем требуется не только использовать собственных сотрудников, но и привлекать внешних контрагентов-разработчиков. Трансформация рынка конца прошлого года послужила хорошим поводом для IT-подразделений провести достаточно радикальное сокращение, оставляя часть своего персонала в отделах private banking. В самом деле, в силу необходимости обеспечить высокий уровень конфиденциальности, по сути каждый из проектов автоматизации бэк-офиса для private banking является уникальным и реализуемым исключительно для конкретного банка. Сама система бэк-офиса или ее рабочий прототип создавались усилиями штатных разработчиков банка, и только потом система передавалась на более эффективное и менее затратное сопровождение внешнему контрагенту (желательно – аффилированной с банком IT-компании). В настоящее время сопровождение VIP-клиентов, как бы это ни было экономически эффективно, просто опасно отдавать куда-то на сторону. Ведь риски ухода клиента существенно выросли, и не только его обслуживание, но и доработку любого его сопровождения необходимо сосредоточить внутри банка и контролировать по максимуму собственными силами.
Пока речь идет об обслуживании текущих клиентов и объемов, ситуация выглядит достаточно безболезненной. Но пытаясь перейти к развитию и активизации своей деятельности, клиентские подразделения сталкиваются с новой позицией руководства, направленной на сокращение затрат. Сегодня, для того чтобы даже попросить (не говоря уж о том, чтобы добиться) выделения новых средств, необходимы очень веские основания. Нужны серьезные аргументы, чтобы переубедить руководителей в том, что необходимо увеличить численность своего бэк-офиса («да вы что, грядет новая волна кризиса, и в пору подумать об очередном сокращении!»), нанять еще несколько IT-специалистов («вы же не просто нанимаете новых сотрудников, а нанимаете айтишников, причем к себе, а не в IT-подразделение, с которым без вашего участия давно подписан мораторий!») и привлечь внешнего разработчика («мы прекрасно научись обходиться без привлечения сторонних организаций, что отчасти демонстрирует и нашу переоцененную потребность в их услугах в прошлом»).
Однако, несмотря на эти проблемы, автоматизация бэк-офиса подразделений private banking не только не останавливается, но и развивается. Причем в развитии этих проектов оказываются заинтересованы не только основные потребители (отдел по обслуживанию VIP-клиентов), но и банковский IT, а также внешние разработчики. Дело в том, что те системы бэк-офиса, которые начали создаваться в отечественном сегменте private banking еще несколько лет тому назад, были достаточно сложными для быстрой реализации, а стоимость их разработки, с учетом солидных начальных затрат и последующей доработки всегда была высокой. Тем не менее за годы, предшествующие кризису, банки смогли создать несколько прототипов, если и не покрывающих сразу все потребности подразделения по обслуживанию VIP-клиентов, то в своем большинстве позволяющих сопровождать наиболее простые и распространенные их предпочтения. Подобные упрощенные реализации в существующих прототипах сейчас оказались весьма востребованными, причем не только с точки зрения обеспечения текущей работы, но и для дальнейшего развития VIP-обслуживания в кризис.
В результате то, что с таким трудом и так долго «строили и наконец построили», оказывается еще совсем далеко от того, что в реальности планировали. Перспектив окончания дальнейших доработок не видно, поэтому сейчас (да и в ближайшее время) ресурсов под это просто не выбить. Между тем существующий прототип, который так долго критиковали за его чрезмерную упрощенность, оказывается почти идеально подходящим для нынешней ситуации. Причем такой оптимизм царит не только среди самих сотрудников подразделения private banking, но и среди сопровождающих его IT-специалистов. Этот подход неторопливого развития вполне отвечает практике банковского IT, а главное – соответствует позиции руководства банка. С таким балансом интересов подразделений, организовавшихся так, что они начинают уже «дружить против», руководству приходится считаться. К тому же за сравнительно небольшие деньги этот прототип можно будет легко доработать до более представительной версии, и сделать это можно в любой момент, когда розничные VIP-клиенты наконец начнут демонстрировать более высокий уровень финансовых предпочтений.
Так, одной из наиболее приоритетных задач для бэк-офиса private banking является задача постоянного мониторинга информации по всем операциям VIP-клиента не только непосредственно в банке, но и проведенным через банк. Такое сопровождение подразумевает сама концепция private banking и его продуктового ряда, поскольку для VIP-клиента именно то подразделение, которое его обслуживает (private banking), является основным и единственным каналом продаж абсолютно всех продуктов и услуг. Это обусловливает те сложности, которые связаны с необходимостью консолидации информации обо всех продуктах и услугах. Внутри банка необходимо консолидировать информацию непосредственно по банковским операциям, причем совершенно недостаточно одних лишь данных о банковских операциях по счетам клиента. Обычно через АБС банка осуществляется доступ только к операциям РКО, сделкам по депозитам и кредитам. В лучшем случае бэк-офис позволяет получить доступ также к операциям по карточным счетам и управлению активами. Если с линейкой депозитов, как продуктов с консервативной инвестиционной стратегией, больших проблем не возникает, то как только мы начинаем говорить о более представительном управлении активами VIP-клиента, сразу проявляются сложности, ограничивающие выбор продуктов и услуг. Пожалуй, лишь с доверительным управлением и ОФБУ самого банка трудностей не возникает. А при расширении операций, например, на ПИФы аффилированной с банком компании сразу возникают проблемы. Появляется объективная необходимость интеграции данных от совершенно разнородных бизнес-систем бэк-офиса подразделения private banking, тем более когда речь заходит о дальнейшем дополнении управления активами через кросс-продажи продуктов контрагентов, скажем, не только паев, но еще и страховых продуктов.
Предлагая VIP-клиенту не только банковские продукты и услуги, мы просто вынуждены интегрироваться с совершенно иными бизнес-системами контрагентов. И если с аффилированными с банком компаниями еще можно договориться о переходе на какие-то единые информационные стандарты, то в случае других контрагентов приходится всерьез задуматься о взаимодействии. Одними аффилированными контрагентами при обслуживании VIP-клиентов сегодня уже не обойтись. Для таких клиентов становится важным предоставление не просто широкого спектра услуг банковского, финансового и сервисного/статусного профиля (например, пользующихся необычно высоким спросом в российском private banking услуг по обеспечению определенного стиля жизни – lifestyle management), а именно лучших на рынке решений. Для этого усилий только аффилированных компаний недостаточно. Кроме того, при обслуживании наиболее состоятельных VIP-клиентов все чаще становится необходимым предоставлять услуги комплексного семейного обслуживания – family office, что даже в самом первом приближении и упрощенной реализации связано с серьезной интеграцией различных систем. В новых условиях требуется обеспечить не просто мониторинг операций клиентов, но и предоставление полной и выборочной отчетности для клиента по его запросу (вплоть до составления отчетности для регуляторов и составления уникальной операционной отчетности для самого клиента). И все это может быть представлено не только для наиболее состоятельных клиентов. Ведь в условиях растущей конкуренции в российском private banking каждая упрощенная реализация family office и услуга по предоставлению той же регулярной отчетности все чаще включается в пакеты услуг для менее состоятельных VIP-клиентов, обслуживаемых тем же подразделением private banking.
Но что же из всего этого уже реализовано в имеющихся прототипах бэк-офиса? Как правило, то, что в первую очередь можно предложить VIP-клиенту при минимуме затрат, а все остальное – лишь если до этого в свое время дошли руки. В основном это – консолидация информации по РКО и основным банковским продуктовым подразделениям. Кроме того, зачастую имеется или в самое ближайшее время может быть доработана консолидация информации по управлению активами. Так от существующих депозитов и структурированных продуктов банка, которые будут востребованы в самое ближайшее время, можно будет перейти к более сложному сопровождению со стороны внешних управляющих, а имеющиеся наработки в рамках family office, которые сейчас практически не востребованы, можно легко довести до той же розницы, предложив розничным клиентам то же максимально упрощенное управление текущими платежами. Важно, что таким образом можно сразу заинтересовать VIP-клиента, если ему понадобится что-то из услуг контрагентов. В конце концов, у банка остались контрагенты, аффилированные с ним, и именно их услуги можно предложить состоятельным клиентам, как только у них появится интерес к соответствующему продуктовому ряду. И главное, что такой интерес не только уже проявляется, но само его проявление можно эффективно стимулировать. Ведь несмотря на то что нынешний VIP-сегмент близок к рознице, он остается крайне чувствительным к своему статусу, который можно подчеркнуть, предлагая ему продукты из портфеля контрагентов, работающих в том же lifestyle management. Так, например, в новогодние и майские праздники текущего года, несмотря на все сложности кризиса, состоятельные клиенты находили время отдохнуть «со статусом» или если не успевали сами, то семью свою отправляли на отдых в соответствующих их статусу условиях.
Еще одна не до конца решенная бэк-офисом проблема – это та же консолидация, но уже в рамках поддержки инфраструктуры VIP-клиента. Клиент private banking – это, как правило, не просто конкретное физическое лицо. Часто подразумевается, что речь идет о семье клиента, о его ближайшем окружении. Для их обслуживания используется отдельная консолидация в рамках подразделения private banking. Кроме того, какие-то операции для быстроты оказания услуги может осуществлять персональный менеджер состоятельного клиента. А с учетом того, что один персональный менеджер обслуживает сразу нескольких VIP-клиентов или у нескольких менеджеров имеется один и тот же помощник, который за них выполняет текущие трудоемкие и рутинные операции по клиентам, ситуация может запутаться еще больше! Кроме того, VIP может быть не только физическим, но и юридическим лицом. Некоторые банки уже сейчас успешно учитывают в рамках прототипов не только состояние, но и бизнес клиента, тем более если они обслуживаются в одном и том же банке. Подобная консолидация и по состоянию, и по бизнесу вполне оправдана в рамках позиционирования бизнеса самого банка (как и консолидация по членам семьи клиента), в том числе при обслуживании подразделением private banking такой важной для банка категории VIP-клиентов, как топ-менеджмент крупного корпоративного бизнеса.
Все перечисленное, описание проблем и потребностей бэк-офиса подразделений private banking российских банков говорит о том, что отделы обслуживания VIP-клиентов и ориентированные на их сопровождение IT-структуры располагают неплохими возможностями не просто поддерживать, но и развивать свой бизнес, не опасаясь, что руководство банков найдет повод волевым решением сократить издержки. Впрочем, всегда остается открытым вопрос о том, как именно они реализуют эту возможность, и здесь немаловажно, что в процессе принимают участие сразу две заинтересованные стороны, вполне готовые постоять друг за друга.
